Resumo de Criar valor para o cliente

As organizações investem anualmente montantes significativos dos seus recursos em
reestruturação para manterem-se flexíveis e inovadoras em ambientes competitivos e turbulentos. Baseando-se nesta observação, a área empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudança organizacional, e vem desenvolvendo e aprimorando abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratégico entre sua estrutura, objetivos e processos. A realidade em questão torna complexa a escolha de um conjunto de técnicas e ferramentas adequados às necessidades e características de cada caso. O aprendizado organizacional deve ser um fator crítico de sucesso, devendo ser estimulado pelo espírito interrogativo-crítico e pelo uso de ferramentas, tornando os membros da organização mais conscientes sobre a realidade do trabalho organizacional e das conseqüências de suas escolhas estratégicas. Assim, essa organização tradicional, que era vista como sólida e permanente, é substituída por relações de alianças, parcerias, participações e acordos, que são estabelecidas de acordo com a necessidade e funcionam, de forma temporária, baseadas em objetivos, políticas e estratégias comuns, trabalho em equipe e na capacidade de persuasão de atores e stakeholders. Para esta organização atual, o mercado pode ser local ou regional, porém a concorrência é global. O estudo dos processos de uma organização de forma sistematizada pode abrir as suas portas não
apenas para a inovação e mudança, mas para novos modelos organizacionais mais leves e fluidos. A constante reavaliação da sua estrutura, processos e mecanismos de controle torna a organização cada vez mais autocrítica e competitiva, características indispensáveis para enfrentar as crescentes complexidades atuais. Dentro das opções inerentes aos antigos arranjos verticais, não existe forma de uma organização atender aos quesitos da necessidade de responsividade às expectativas do cliente que demandam tanto alta qualidade como baixos custos. Assim, as interações entre as funções devem ser coordenadas, desaparecendo os problemas de repasses com a substituição dos arranjos verticais pela organização horizontal. Com isto, os “silos” isolados são substituídos por uma rede contínua e interconectada de processos, já que a interação e a interconexão em toda a organização são os requisitos da horizontalização.

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