Resumo de Gestão parte 9 - rodrifinanceiro

continuação da parte 8

6 – Formulating Strategies
As estratégias devem ser estabelecidas para “corporate”, “business” e “functional” níveis da organização. A formulação de estratégias segue o processo de tomada de decisões.
As estratégias de sucesso proporcionam uma relativa vantagem face aos rivais.

7 – Implementing Strategies
Uma estratégia só é boa caso a sua implementação funcione.

8 – Evaluating Results
Um processo de controlo para determinar a eficácia da estratégia.

TYPES OF ORGANIZATIONAL STRATEGIES

Estratégia Global (Corporate Level Strategy)

A questão que se coloca neste ponto é a de saber, qual é a estratégia futura da totalidade da empresa.

Existem 3 possíveis respostas à pergunta, são elas:
- Caminho do Crescimento
- Caminho da Manutenção / Estabilidade
- Caminho Defensivo

As empresas procuram sempre crescer, porque são seres vivos, e quando deixam de crescer entram em maturidade e declínio. No entanto, existem casos em que a empresa acabou de efectuar um grande crescimento, e necessita de estabilizar durante algum tempo, é o chamado “wait and see”. Pode ainda dar-se o caso, também após grandes crescimentos, da empresa necessitar de tomar estratégias mais defensivas.

Alternativas de Crescimento
Matriz de Ansoff (Matriz de crescimento empresarial)

Concentração
Como mostra a matriz de Ansoff, sempre que a empresa tem produtos actuais nos mercados actuais, fala-se de Concentração. Neste primeiro caso, assiste-se a um reforço de quota de mercado, de vendas, de recursos, de activos.

Concentração (Desenvolvimento de Mercados)
Na segunda situação, verifica-se uma Concentração através do Desenvolvimento de Mercados, o que acontece no caso de internacionalizações, onde se assiste à alteração do perímetro da empresa, que procura agora novos mercados.

Concentração (Desenvolvimento de Produtos)
Na Concentração através do Desenvolvimento de Produtos, a empresa procura crescer através do aumento da sua carteira de produtos.

Crescimento (Relacionado ou Não Relacionado)
Por fim, o crescimento (relacionado ou não relacionado). Verifica-se que existe Crescimento
Relacionado, em diversas situações:

- Integração Vertical a Montante (Backward Integration)
A empresa passa a fazer aquilo que o Fornecedor fazia. Por exemplo temos uma empresa de calçado, que passa também ela a fazer as peles de couro.
- Integração Vertical a Juzante (Forward Integration)
Acontece precisamente o contrário da integração vertical a montante, com a empresa a dirigir-se no sentido do cliente.
- Diversificação Horizontal
Por exemplo, temos uma empresa de soft drinks, que passa também ela a produzir cerveja, sendo que vai aproveitar alguns recursos que já tinha, como os canais de distribuição. Chama-se horizontal a esta forma de diversificação, porque a empresa pode manter alguns clientes comuns aos dois produtos.
- Diversificação Concêntrica
A diferença entre diversificação horizontal e diversificação concêntrica reside então no facto de, nesta última, a empresa não manter clientes.

Verifica-se que existe Crescimento Não Relacionado, na seguinte situação:
- Diversificação Pura ou Heterogénea, (onde a empresa entra em negócios sem qualquer ligação, era o caso da Carris começar por exemplo a produzir soft drinks).

Manutenção / Estabilidade
Diz-se que uma empresa segue uma estratégia de manutenção ou estabilidade, quando nos próximos anos cresce muito pouco ou quase nada, em termos de venda ou em termos de activos (na ordem os 2 a 3% ao ano).
Num primeiro momento, é visível que a empresa efectuou um grande investimento parar crescer, e depois terá naturalmente de optar por algum tempo, por uma estratégia de manutenção / estabilidade.
Quando a empresa já não pode crescer em quota de mercado, e está na maturidade ou declínio, ela tenta adoptar normalmente uma estratégia de estabilidade.

Alternativa Defensiva
Esta alternativa é o contrário do crescimento. Por vezes a empresa pensa: “Bom, já crescemos muito, e isto vai-nos trazer problemas”. Como exemplo temos o caso da SONAE, que há uns anos atrás, se encontrava excessivamente endividada, e desta forma a banca decidiu mostrar-lhe o cartão amarelo. Após analisar a situação, a Sonae decidiu recuar para uma estratégia defensiva, de volta a recuperar o dinheiro e voltar mais tarde a crescer. As alternativas defensivas existentes são:
- Desinvestimentos – A empresa aliena parte significativa do património, ou então pura e simplesmente desiste do negócio. É o chamado write off.
- Turnaround – Acontece quando as empresas têm prejuízos que normalmente têm grandes implicações financeiras. Fazer o turnaround é cortar em investimentos e activos desnecessários, e levar os custos ao mínimo.
- Harvest – A empresa aumenta os preços dos seus produtos, mesmo que isto leve a uma descida da sua quota de mercado, uma vez que o efeito conjugado destes 2 fenómenos compensa a descida relativa das quantidades vendidas.

Modelo Estratégico (BCG)
Matriz / Modelo Boston Consulting Group (BCG)
Um modelo é algo que pretende explicar uma realidade, e o faz através de um conjunto de variáveis relativamente restritas. É uma realidade simplificada, pois não são consideradas todas as variáveis.
Variáveis explicativas do Modelo BCG:
- Taxa de Crescimento de Cada Negócio
A questão fulcral é saber em que fase estamos, no ciclo de vida de cada negócio.
- Índice concorrencial da empresa no negócio
O índice concorrencial da empresa no negócio obtém-se através da seguinte fórmula: Ic = [QM N(x)) / (QM Pc(x)]
(Quota de Mercado da empresa no negócio / Q.M. do principal concorrente)

Ver matriz BCG

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