Resumo de Gestao parte 11 - rodrifinanceiro

Diferenciação

As empresas que seguem uma estratégia de diferenciação atacam clientes com necessidades específicas, que são no entanto uma minoria.
Aposta-se muito na margem, tentando ganhar-se muito por unidade vendida. Interessam então os segmentos de mercado que reconhecem o valor dos bens em causa. Em geral, o valor do bem é igual ao preço de venda.
Nesta estratégia é então a Margem que explica a rentabilidade da empresa, uma vez que a rotação é mais baixa pois nem toda a gente pode pagar os produtos.
O prémio de preço é justificado pela qualidade que o consumidor reconhece. Uma estratégia deste tipo necessita de uma série de pontos muito importantes:
- O cliente necessita de reconhecer que realmente o bem tem mais valor.
- O bem tem de dar sinais de valor. Por exemplo, as farinhas Nestlé, onde os consumidores estão dispostos a pagar um preço superior, porque (entre outras coisas) estas diluem mais facilmente. São as tentativas de adicionar ao bem valores que não são materiais, mas podem ser importantes na escolha final do consumidor.
A dimensão estética é importante. Quanto mais diferenciado for o produto, mais personalização exige. - Tecnologia de produto
- Criatividade. A empresa tem de ter uma cultura de criatividade e inovação.
- Marketing. Visa criar uma forte imagem de marca da empresa.
- Recursos Humanos altamente qualificados.

Estratégia de Focalização pelo Custo

É uma estratégia de dominação pelo custo, mas focalizada num alto estreito.

Estratégia de Focalização pela Diferenciação

É uma estratégia de diferenciação, mas focalizada num alvo estreito.

Responsabilidade de um Negócio

Michael Porter diz que as empresas têm de ter uma estratégia clara, pois normalmente tentar assumir as duas dá mau resultado.
O trade-off baseia-se no facto de quando se toma uma decisão, dever-se assumir as consequências positivas, mas também as consequências negativas. Quando uma empresa opta por uma estratégia de diferenciação tem de assumir as consequências disso mesmo, como vender pouco e não ser líder de mercado.
Michael Porter refere também os factores de que depende a rentabilidade do negócio (Atratividade). Normalmente um negócio depende muito da sua intensidade competitiva.

Modelo das 5 Forças competitivas de Michael Porter

Quanto maior for a concorrência das empresas instaladas, maior a intensidade competitiva.
Quanto maior for a ameaça de novas empresas no negócio, maior a intensidade competitiva.
Os produtos substitutos podem retirar vendas à empresa, quando o preço dos nossos produtos sobe. Assim, quando maior a ameaça dos produtos substitutos, maior a intensidade competitiva.
Michael Porter diz que com estratégias genericamente bem definidas, a empresa pode ter uma rentabilidade superior à média.

DEFINIÇÃO DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Organização é o processo de criar ou desenhar uma estrutura organizacional.
Entende-se por Estrutura Organizacional a esquematização formal na qual as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas.
Design Organizacional, é o processo de desenvolver ou modificar uma estrutura organizacional. O processo envolve 6 elementos chave:
- Especialização do Trabalho
- Departamentalização
- Cadeia de Comando
- Amplitude de Controlo
- Centralização e Descentralização
- Formalização

Especialização do Trabalho
Consiste no grau em que as tarefas numa organização são divididas em trabalhos individualizados. Sendo que os indivíduos se especializar numa parte de uma actividade e não na sua totalidade.
Convém ter em conta que uma demasiada especialização tem resultado em diseconomias humanas. Sendo a especialização do trabalho um importante mecanismo organizacional, e não uma fonte de produtividade sempre crescente.

Departamentalização
Este diz respeito ao critério pelo qual os postos de trabalho são agrupados e coordenados. Podendo ser:
- Funcional – agrupamento de postos por funções desempenhadas;
- Produto – agrupamento de postos por linhas de produto;
- Geográfico – agrupamento de postos por território ou geográfico;
- Processo – agrupamento de postos por fluxos na óptica do produto ou clientes;
- Projecto – facilitar a comunicação com a ordem expressa de resolver um determinado problema, como a introdução de um novo produto.

Cadeia de Comando
É a linha contínua de autoridade que se estende dos níveis superiores da organização para os níveis inferiores e que clarifica quem reporta quem. Este conceito envolve também:
- Autoridade – os direito inerentes a uma posição de gestão para dizer o que fazer e o que se espera que seja alcançado;
- Responsabilidade – a obrigação de um dever particular;
- Unidade de Comando – uma pessoa deve reportar a um só gestor.
Contudo, estes conceitos são hoje menos relevantes devido às tecnologias de informação e ao “enpowerment” dos empregados.

Amplitude de Controlo
Está relacionada com o número de empregados que um gestor pode efectivamente gerir, determinando o número de níveis e de gestores numa organização.
Quando maior a amplitude, maior a eficiência da organização, sendo que uma amplitude propriada é influenciada por:
- A perícia e as capacidades dos empregados;
- A complexidade das tarefas executadas;
- Disponibilidade de procedimentos estandardizados
- Sofisticação dos sistemas de informação da organização.
Sempre que a amplitude de controlo é reduzida, tem tendência a aumentar o número de níveis de gestão.

Centralização e Descentralização
É o grau em que as medidas são tomadas pelos níveis superiores da gestão.
Teremos uma centralização quando as decisões forem tomadas pelos graus superiores de gestão, e pelo contrário, teremos uma descentralização quando se permite que todos os níveis da gestão tomem decisões.

Formalização
Tem a ver com o grau em que a empresa reduz a regras e procedimentos escritos o funcionamento da própria estrutura.Se todos os procedimentos tiverem escritos teremos uma organização totalmente formalizada. Se não estiver tudo reduzido à escrita, dizemos que a formalização não é total.

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