Resumo de Recursos humanos parte 5

continuaçao da parte 4
Assim sendo, o design de uma organização afectará a capacidade de os gestores coordenarem e controlarem as actividades dos colaboradores no sentido de aumentar o desempenho organizacional, podendo supor-se (no sentido de diferente proposta de entendimento) algo que parte de pressupostos diferentes:
- Em lugar de um controlo distribuído diferenciadamente pressupõe-se um controlo distribuído de forma igualitária. Assim sendo, todos na organização deverão sentir o controlo como procedimento racional e não como penalização que afectaria mais uns do que outros.
- Ao invés de as pessoas imporem controlos, estes deverão ser impostos pelas ideias, isto é, os indivíduos não deveriam sentir que o controlo é o resultado do domínio de alguns sobre outros, mas o reconhecimento de que os procedimentos devem emanar de ideias por todos compreendidas (e reconhecidas) como essenciais ao funcionamento racional da organização.
- Em lugar de exercer o controlo sobre as actividades, pressupõem-se as ideias como sendo objecto de controlo, isto é, bem mais importante e interessante do que controlar a actividade concreta de cada um, será mais vantajoso para a organização tentar compreender as razões e motivações subjacentes aos modos como cada um desenvolve a respectiva actividade, tornando mais profícuas as acções visando a melhoria contínua dos desempenhos individuais.
- À ideia de eficácia associada à raridade das crises e ineficiências, pressupõe-se a eficácia associada à multiplicidade de crises e de ineficiências, dito de outra forma, em lugar dos procedimentos visando a "perfeição" organizacional, como se os disfuncionamentos não fizessem parte da sua natureza intrínseca (com todas as consequências que tais procedimentos acarretam nas relações entre os actores organizacionais), importará reconhecer o disfuncionamento (e o erro)
como inerente à própria organização, impondo-se medidas correctivas e não atitudes persecutórias, que, com frequência, se traduzem na mera perseguição e sanção sobre os indivíduos.
- Em lugar de se considerar que um design organizacional adequado será aquele que reduz a ineficácia, considera-se que o design organizacional adequado deverá explorar as crises e a ineficácia, logo, importa reconhecer que uma arquitectura que albergue a perfeição não é mais do que uma quimera, impondo-se um entendimento segundo o qual, e para usar a metáfora da arquitectura, a organização é uma arquitectura inacabada e assente num constante ajustamento.
Portanto, o contributo de Weick remete-nos para o reforço de um entendimento da organização não tanto como algo que resulta de uma concepção apriorística formatada por uma arquitectura planeada e previsível, mas como algo que emerge em resultado e consequência dos actos dos indivíduos em interacção, logo, a organização em constante auto-produção.

Conclusão

De tudo quanto foi dito – bastante aquém da riqueza dos inúmeros contributos sobre as organizações - não deve nascer a ideia de que as organizações serão tantas nas respectivas configurações conceptuais, quantos os entendimentos, abordagens e teorias existentes, mas sim, compreender que as concepções mentais dos indivíduos podem influenciar os seus actos, muitas vezes à revelia dos objectivos pretendidos.
Sem que se pretenda uma postura redutora sobre a questão organizacional, é um facto que apesar de alguns contributos enfatizarem a importância das tarefas, outros, a da estrutura, outros, a da tecnologia, outros, ainda, a das
pessoas e, mais recentemente, a da envolvente, as organizações tendem a posicionar-se em torno de duas grandes perspectivas: Uma perspectiva tecnocêntrica e uma perspectiva antropocêntrica.
Dito de outro modo, no primeiro caso, uma tendência para subordinar os procedimentos às exigências da tecnologia, relegando para um plano secundário o factor humano, de acordo com um entendimento de matriz burocrática e mecanicista sobre a organização. No segundo caso, atribuindo uma importância nuclear ao factor humano, subordinando às características e exigências deste os restantes procedimentos, de acordo com um entendimento flexível e orgânico sobre a organização.
Dir-se-á que as duas perspectivas enunciadas serão decorrentes das características e tipos de negócios e actividades a que se dediquem as organizações, o que será parcialmente verdadeiro. Mas as perspectivas referidas também decorrem de opções no âmbito da gestão, nomeadamente das estratégias que se entendam em maior conformidade com o que se defina como critérios de eficácia de eficiência de uma dada organização.
Dir-se-á, ainda, que as diferentes perspectivas não se excluem, logo, não sendo incompatíveis, possibilitarão uma gestão que satisfaça as premissas de ambas. Esta já será uma afirmação discutível, mas é uma matéria para reflexão, nomeadamente sobre os limites e possibilidades de compatibilizar lógicas e dinâmicas nas estruturas e processos organizacionais que são divergentes, senão mesmo antagónicas.
Apresenta-se em seguida um quadro síntese das características das perspectivas referidas.

Após a reflexão acima efectuada e retomando o conteúdo temático, impõe-se a referência à Teoria Contingencial, sob a qual se efectuaram e efectuam diversas abordagens. Trata-se de uma teoria mais actual, pelo reconhecimento da importância que a envolvente das organizações assume no desempenho
destas, embora já a perspectiva sistémica tivesse realçado o papel da envolvente, nomeadamente com o conceito de sistema aberto.
Essencialmente, as abordagens contingenciais salientam a necessidade de as organizações equacionarem a respectiva gestão em função das características e exigências da envolvente, em particular no que respeita às variáveis desta que revelam maiores afinidades com o negócio e com a actividade que se processam, constituindo o que se poderá designar por envolvente pertinente, ainda que outras dimensões – a envolvente genérica – também devam ser tidas em conta. Portanto, será na envolvente que se encontra o centro de gravidade que condiciona, determina e que é a razão de ser da actividade organizacional.

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