Resumo de A hora da verdade

“A hora da verdade” de Jan Carlzon
Hoje ao contrário de ontem, preferi, e cumpri, só trabalhar no computador depois de ler todo o livro “A hora da verdade” de Jan Carlzon, o que foi uma vitória maravilhosamente agradável.

O livro já fala por si. Jan realmente apresentou observações óbvias e até mesmo conhecidas da arte e conceitos de administração para recursos humanos. O que realmente ele fez foi sacudir obstáculos, atravessar paredes, assumir riscos, estabelecer desafios, determinar objetivos e através de sua perseverança, intuição e coragem provar na prática o que é ser e assumir a profissão líder.

No início do livro ele já escreve:
· Toda pessoa precisa saber e sentir que é necessária.
· Todos gostam de ser tratados como indivíduos.
· Dar a alguém a liberdade para assumir responsabilidades libera recursos que de outra maneira permaneceriam ocultos.
· Um indivíduo sem informação não pode assumir responsabildiades; um indivíduo que recebeu informações não pode deixar de assumir responsabilidades.

Há algo de familiar nele, ele encorajou as pessoas a não aceitarem um “não” como resposta.
Como líder visionário incentivou a lealdade à visão, e não aos detalhes da execução, ele acredita que as pessoas somente brilham quando as exigências são muito altas.

A hora da verdade constitui-se basicamente naqueles momentos em que você na presença do cliente se vê frente a um problema que precisa ser resolvido. A visão é de que cada empregado da linha de frente deva estar voltado para as necessidades dos clientes de maneira individual, treinado para que estejam habilitados a responder às necessidades especiais de cada pessoa com inicitaiva, rapidez e cortesia,

Interessante o pensamento de que errar não era considerado importante, pois, segundo sua visão os erros geralmente podem ser corrigidos mais tarde; o tempo perdido por causa de uma decisão que não foi tomada nunca mais pode ser recuperado. Assim, como a oportunidade de ganhar um cliente fiel.

O livro traz exemplos surpreendentes e pontuais de tratamento diferencial, de motivação e entusiasmo que proporcionaram o sucesso da empresa em que foi presidente e principal executivo na década de 80.

Durante o processo de reestruturação das finanças da empresa, muitas mudanças foram necessárias e uma delas foi decidirem que seriam um por cento melhores em cem coisas em vez de ser cem por cento melhores em uma só coisa. Desde a investigação de cada recurso, despesa ou procedimento era sempre feita a pergunta: Preciso disto para servir ao meu cliente. Tudo era direcionado aos serviços prestados e principalmente ao mercado primordial, o viajante de negócios.

A estratégia fundamental – servir ao executivo em viagem de negócios – não mudou e, o que ele fez depois de vários prêmios e de ter conquistado para a SAS em 1983 o título de “A melhor empresa Aérea do Ano”, foi acrescentar a esse objetivo mais três novas áreas de desenvolvimento. Isso continuou conduzindo de maneira eficaz o sucesso da SAS – Scandinavian Airlines, nos anos seguintes, mas como ele mesmo diz no livro: Algumas pessoas pensam que o futuro da SAS depende da compra de Boeings 737 em vez de DC-9, ou da aquisição de equipamentos de computação IBM ou Hewlett Packard. Mas o futuro da SAS depende basicamente de pessoas.

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