Resumo de Gestão DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS - ERALDO BIVAR MOLLULO JUNIOR

Segundo FLEURY e FLEURY (2000), o processo de gerir pessoas, é o “conjunto de políticas e práticas definidas para uma organização para orientar o comportamento humano e as relações inter-pessoais no ambiente de trabalho”. A busca constante por um processo eficaz de gestão de pessoas é fato considerado certo para a organização que visa a satisfação de seus colaboradores, fazendo com que, motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia, e foquem suas ações em colaborar com o crescimento da organização.

Para CHIAVENATO (2004), gerir pessoas é o processo no qual se afirma que estas são como o sujeito ativo da gerência, que as guia e controla, no intuito de atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais de cada ativo. A gestão de pessoas é a preocupação de muitas organizações para que, contando com colaboradores ativos, seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um grupo eficaz e motivado, liderado por uma gerência possa vislumbrar desafios estratégicos, como, por exemplo, a gestão por competências.

COMPETÊNCIAS

A literatura que trata gestão de pessoas e organizações apresenta uma grande quantidade de conceitos sobre competências, que, segundo Dutra (2004), podem ser considerados complementares. De qualquer forma, é interessante se ressaltar o conceito de competência apresentado por Prahalad e Hamel, em seu artigo “The core competence of the corporation” (A competência essencial da organização), onde utiliza como metáfora uma árvore:

A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os galhos maiores são os produtos centrais, os galhos menores são unidades de negócios; as folhas, flores e frutos são produtos finais. Os sistemas que provêm nutrição, sustento e estabilidade são as competências centrais [...] (PRAHALAD e HAMEL apud WOOD JR; PEREIRA FILHO, 1995, p. 4).

O conceito de competência dentro das organizações atuais pode também ser definido como “um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (FLEURY; FLEURY apud FLEURY; FLEURY, 2000).

Dutra (2004) entende que o conceituar competência como a união de conhecimentos, informação, aptidões, habilidades e atitudes necessárias ao desenvolvimento não é suficiente, uma vez que esse grupo de quesitos não garante valor agregado para a organização. Como agregação de valor, compreende-se a contribuição do indivíduo para o alcance dos objetivos da organização, também chamada de “entrega”.

“Olhando as pessoas pelo prisma da capacidade de entrega, é possível avaliá-las em uma perspectiva mais próxima da realidade, orientar o desenvolvimento e estabelecer recompensas”. (Dutra, 2001. p. 133).

No modelo de gestão por competências, o nível de entrega e de agregação de valor das pessoas é obtido pelo conceito de complexidade. Na medida em que as pessoas se desenvolvem dentro da organização, elas são capazes de assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade. (Dutra, 2001)

Para Dutra (2001. P. 30) “em conseqüência, é preciso estabelecer uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração: se a pessoa em questão se desenvolve ao assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade, e se, ao fazê-lo, agrega mais valor à empresa ou negócio, nada mais justo que seja remunerada de maneira adequada”.

COMPETÊNCIAS COMO ESTRATÉGIA

O mapeamento e desenvolvimento de competências individuais e organizacionais surge como uma das estratégias de grandes organizações para atingir seus clientes de forma mais eficiente, seja ele interno ou externo.

A capacitação dos colaboradores e de parceiros de uma organização faz parte dessa estratégia, no intuito de que conheçam profundamente o produto ou serviço que vendem e, assim, possam exercer maior influência na decisão do cliente. Fato é que não adianta uma empresa se esforçar em fazer um produto excelente, se os seus clientes internos não conhecem as informações sobre o que fabricam ou vendem.

Seguindo esta linha, percebe-se então, basicamente, dois tipos de competências organizacionais: as básicas, que garantem a sobrevivência de uma empresa, pois se não possuir essas competências (encaixa-se aí a capacitação dos clientes internos) estará fadada a ter dificuldades no mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciação de uma empresa no mercado (forma como seus colaboradores levam a empresa para o mercado). A gestão da qualidade hoje em dia, para muitas empresas, faz parte de uma competência básica, mas nem por isso deixa de ser importante (FLEURY e FLEURY, 2001).

Um outro fator que contribui de forma exponencial para a geração de novas competências entre os diversos sistemas dentro das organizações, a desverticalização, que trata da externalização de partes importantes da produção e administração a fornecedores diretos, que, eventualmente, descentralizam sua produção em pequenos e médios fornecedores, resultando num novo nível de externalização de competências, contribuindo para o aumento da competitividade e melhoria da relação custo benefício dentro da organização e para com clientes e fornecedores (Castells, 1999).

Neste contexto, deve-se destacar ainda o enriquecimento das ferramentas de tecnologia da informação, como equipamentos, sistemas e telecomunicações, permite que grandes possibilidades se ofereçam às organizações, gerando oportunidades de melhorias na gestão de pessoas e competências nos negócios, independentemente do modelo de organização empresarial, seja ela vertical ou descentralizada (LAUDON; LAUDON, 2005). o e para com clientes e fornecedoresa competitividade e melhoria da relaç

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