Resumo de A Tomada de Decisão nas Organizações - Susan J. Miller; David J Hickson e David C. Wilson

A tomada de decisão nas organizações é um campo de estudo abrangente que permitiu a criação de vários modelos, cada um com sua particularidade e diferentes maneiras de analisar os processos que envolvem uma decisão. O estudo tornou-se necessária a partir do momento que as organizações ficaram mais complexas, aumentando a importância das decisões de alocação dos recursos disponíveis.
Mintzberg, Stewart e Simon dão uma grande importância à tomada de decisão. Esse assunto é de interesse vital aos stakeholders, pois decisões podem ser vistas como fundamentalmente relacionadas à alocação e ao exercício do poder nas organizações.
De acordo com os pressupostos econômicos neoclássicos, os indivíduos normalmente agem como empreendedores maximizadores, que tomam decisões num processo seqüencial e linear. Esse tipo de lógico tem dominado crescentemente áreas do governo e do mundo dos negócios. Para Simon, os tomadores de decisão são incapazes de operar em condições de racionalidade perfeita, as fraquezas humanas e demandas externas e internas à organização limitam o grau de utilização da racionalidade. A conseqüência dessas restrições é que o resultado será provavelmente satisfatório, e não ótimo.
As decisões programadas, geralmente tomada no âmbito hierárquico mais baixo, são as decisões operacionais que podem ser tomadas seguramente pelos subordinados, pois não há grande diferença entre o protocolo informal e a maneira como a decisão é realmente tomada. As decisões não-programadas são aquelas que não são familiares e são geralmente tomadas nas áreas mais significativas das atividades organizacionais. Ainda de acordo com Simon, a racionalidade limitada é o resultado de restrições humanas e organizacionais, a tomada de decisões pode ser vista como um jogo de poder no qual grupos com interesses diferentes competem uns como os outros pelo controle de recursos escassos. Os que exercem poder podem estruturar o assunto da decisão de maneira ajustada a seus próprios fins ou de outros, manipulando, guardando ou ignorando informações. Desta forma, os meios pelos quais as decisões são tomadas podem ser racionais, enquanto os fins podem não ser.
Deve-se levar em consideração que posições pluralistas constroem-se com base na noção de desigualdade de poder entre as elites. O conflito pode ser oculto, não aparecendo num debate aberto e, portanto, não se tornando item de discussão nas agendas. Essa é a esfera das “não-decisões” de Bachrach e Baratz e são as questões ocultas a respeito das quais se decidiu simplesmente não decidir.
Luke desenvolveu a terceira face do poder, segundo a qual, um modo mais eficaz de exercer poder seria impedir que o conflito se manifestasse. Desenvolvendo visões e crenças que impedissem que o interesse de um fosse reconhecido pelos demais.
Lindblom (incrementalismo) acabou com o mito de que a tomada de decisão era um processo linear. O que ocorre são pequenos ajustes às estratégias existentes. Não se leva em consideração a ampla gama de soluções possíveis, mas apenas as que não diferem do status quo.
Bradford identificou três tipos de processos: esporádicos, sujeitos a maiores perturbações e com grande oportunidade para negociação; fluidos, mais rápido, flui em reuniões formais com menos impedimentos e atrasos; restritos, flui menos que o processo fluido e ocorre com mais freqüência que o esporádico, com tendência a circular ao redor de uma figura central. Também descobriu que o fator principal da decisão reveste-se da dualidade complexidade e carga política, e juntas determinam o tipo de processo que as decisões estratégicas seguem. Ainda de acordo com sua equipe, as “quase tomada de decisão” ocorrem quando os resultados do processo decisório é conhecido antes mesmo de sua iniciação.
Já na área da implementação, Nutt, diz que elas podem se dar de diversas maneiras, como a intervenção, participação, persuasão e ordenação, sendo que a primeira é a mais eficaz. Para Bourgeois e Brodwin, há cinco formas de implementação, o modelo comando, mudança, colaborativo, cultural e de estratégia de crescimento.
Lembrando a teoria da garbage-can, que são encontradas em organizações complexas em que os processos internos não são realmente compreendidos. Nela, os principais componentes das decisões (problemas, soluções, participantes e situações de escolha) são colocados no garbage-can de uma organização de maneira aparentemente desorganizadas, se eles se encaixarem apropriadamente, então a decisão ocorre.
O texto agrupou visões distintas sobre o processo decisório, o ponto forte nesse agrupamento está relacionado não ao número de modelos, mas a variedade de concepção entre eles. Ou seja, o autor agrupou modelos dos que analisam o processo decisório sob uma ação que é dotada de coerência ao modo de ação que considera como um caos organizado. E sob o aspecto de interesse dos indivíduos trouxe modelos que consideram como um meio de solucionar problemas à visão que analisa como uma ferramenta da política.
Mintzberg e Waters indicaram que há ações que ocorrem sem que decisões tenham sido tomadas. Considerar mudanças organizacionais como o resultado de decisões confere a estas importância e até mesmo existência duvidosas. Há ainda quem afirme que as organizações podem ser consideradas imitativas, e Keat e Abercombie dizem que o estudo de decisões individuais numa organização é inapropriado, porque se inserem num padrão determinado predominantemente por fatores sociais e políticos.

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