Resumo de The Origin of Strategy - No texto; Henderson começa apresentando o princípio da exclusão de Gause; o qual concluiu que duas e

No texto, Henderson começa apresentando o princípio da exclusão de Gause, o qual concluiu que duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Henderson traz esse ponto para o campo da estratégia e que com as organizações acontece da mesma forma. Gause observou que, se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuavam vivos em conjunto, porém, se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
Cada competidor precisa se diferenciar para possuir uma vantagem competitiva única. A existência de muitos competidores é uma demonstração de que as vantagens de cada um sobre os demais são mutuamente exclusivas. Porter (1986) já afirmava que a diferenciação do produto ou serviço proporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido à lealdade dos consumidores, gerando menor sensibilidade ao preço.
A competição começou desde o começo da vida, baseada na seleção natural darwiniana. Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas deslocava a outra. Então o que explica a abundância de espécies? Conforme o autor é a variedade, pois quanto mais rico um ambiente, maior o número de variáveis que podem proporcionar uma vantagem única a uma espécie, mas também maior o número de competidores.
Uma empresa deve criar e sustentar uma vantagem competitiva para que, através da elaboração e implementação de uma estratégia, ela consiga atingir uma posição favorável na indústria. Henderson observa que os negócios não crescem indefinidamente, pois os concorrentes mais aptos tornam-se sustentáveis ao ponto de expulsarem seus competidores. Competitividade tem por base a combinação de vários fatores de mercado: preço e qualidade do produto, vantagem de localização, utilização do tempo, percepção do cliente, etc., que poderão diferenciar os competidores em negócio. Enfatiza ainda a grande necessidade de capacitação dos responsáveis pelas atividades corporativas da organização, para tratar a informação como recurso estratégico para a tomada de decisão. A estratégia necessita de comprometimento de toda a organização, pois a sua ausência pode impossibilitar reações, que são necessários para enfrentar os movimentos estratégicos dos concorrentes e as modificações do ambiente.
A diferença entre as competições biológica e comercial é que os estrategistas de negócios podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças. Imaginação e lógica tornam possível a estratégia. Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo. A estratégia também requer a compreensão da complexa trama da competição natural.
O autor cita quatro grandes empresas norte americanas, Sears, K-mart, Wal-Mart e a Radio Shack. Elas se equivalem nas mercadorias que vendem e nas áreas que operam. Para sobreviver, eles precisam se diferenciar em características importantes para dominar diferentes segmentos do mercado. Vendem para clientes diferentes ou oferecem valores, serviços ou produtos diferentes.
Muitos executivos têm sido levados a uma caçada selvagem de participação de mercado por sua incapacidade de definir um mercado potencial no qual desfrutariam ou poderiam desfrutar de uma vantagem competitiva. Henderson relembra o fracasso da Edsel da Ford, e do Mustang
A competição estratégica em negócios é um fenômeno recente e pode perfeitamente ter um impacto tão profundo na produtividade das empresas quanto a Revolução Industrial teve na produtividade individual.
Os elementos básicos da competição estratégica são os seguintes:
1. Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente;
2. Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;
3. Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem a longo prazo;
4. Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente;
5. Disposição de agir.

Faço lembrar que Porter indica que cinco forças determinam a dinâmica da competição em uma indústria: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes atuais. O autor ainda acrescenta que “A pressão coletiva destas cinco forças determina a habilidade das firmas em uma indústria de ganhar, em média, taxas de retorno sobre o investimento em excesso ao custo de capital e a pressão das cinco forças varia de indústria para indústria e pode se modificar quando a indústria evolui....” (Porter, 1985).

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