Resumo de Análise de Valor Agregado EVA em Gerenciamento de Projetos

O conceito de EVA(Earned Value Analysis) ou AVA(Análise de Valor
Agregado)foi criado por engenheiros industriais há mais de 50 anos atrás para
gerenciar custos de produção de produtos por eles desenvolvidos.
         No início da década de 60 a Força Aérea
Americana utilizou pela 1ª vez o conceito de EVA no projeto de um míssil
(“Minuteman”).
Paralelo a isso, observou-se o início da utilização de
EVA em conjunto ao conceito de PERT e CPM por empresas americanas.
         Em 1967 o DoD publicou o 1º documento
formal sobre EVA, denominado Cost/Schedule Control Systems Criteria
(C/SCSC).
Até então as aplicações de C/SCSC eram restritas
a área governamental e as próprias empresas privadas consideravam a terminologia
ligada a EVA muito complicada.
Em 1985 foi criada a Performance Management
Association (PMA). Trabalhando em conjunto com o DoD na implantação
de EVA.
          A rigidez e complexidade do C/SCSC restringiu
seu uso à comunidade do Dod Americano. A maioria das empresas apenas utilizava o
controle do cronograma e o controle dos custos pela sistemática tradicional
”Orçamento Planejado x Orçamento Efetivo Utilizado”.Reconhecendo a insufiência e
ao mesmo tempo efetividade do C/SCSC a NSIA(National Security Industrial
Association) o rescreveu, especialmente para tentar torná-lo mais amigável.
Além de simplificado (passou de 35 para 32 critérios), e muito mais aplicável a
realidade da grande maioria das empresas americanas. Criou-se então o
EVM.
Em 1998 o PMA se associou ao Project
Management Institute (PMI), criando o College of Performance Management
(CPM).
            No mesmo ano o ANSI reconheceu a técnica
EVA, gerando uma propagação dos conceitos para a indústria como um
todo.
A análise de valor agregado em projetos é uma ferramenta cujo uso em gerenciamento de projetos tem se difundido de forma muito veloz. O PMI ( www.pmi.org ) possui uma publicação chamada “practice standard for earned value management”, que inclui, além da análise, um guia de uso da ferramenta de maneira mais efetiva. Este padrão pode ser baixado pelo site do PMI por seus membros.
O termo EVA, na significação deste artigo (Earned Value Analysis) esté em desuso. O PMI substituiu todas as referências por EVM (Earned Value Management), pois EVA pode ser confundido com EVA®, referência a Economic Value-added, uma metodologia patenteada pela consultoria Stern Stuart.
O gerenciamento do valor agregado consiste em medir a performance pela comparação do custo do projeto com seu valor agregado. De forma resumida, significa analisar três curvas de desempenho. Uma curva, representa o valor planejado ao longo do tempo, outra representa o valor realmente gerado até o momento e a terceira curva representa o valor do custo do projeto.
1.1        Principais Informações para cálculo do Valor Agregado:
1.1.1      COTA (PV)Custo Orçado do Trabalho Agendado ou PV – Planned Value: É o custo planejado do projeto na sua linha de base, via de regra, o custo usado para o cotação do projeto. No Gráfico 1.1, está representado como a linha preta.1.1.2      COTR (EV)Custo Orçado do Trabalho Realizado ou EV – Earned Value: É o custo planejado do projeto para o trabalho realizado até o momento. No Gráfico 1.1, está representado como a linha azul. Como o valor atual da linha azul está abaixo da linha preta, o projeto está atrasado.O COTR (EV) é o valor dos serviços realmente executados baseados nos preços orçados ou seja , é o valor da medição – em reais – de um empreendimento.1.1.3      CRTR (AC)Custo Real do Trabalho Realizado ou AC – Actual Cost: É o custo efetivamente desembolsado para o avanço atual do projeto. No Gráfico 1.1, está representado como a linha vermelha.
1.2        Principais Indicadores da análise de valor agregado
Os principais indicadores para análise de valor agregado são os seguintes:
1.2.1      SPI – Schedule Performance IndexTambém chamdo de SV – schedule Variance. Representa o percentual de cumprimento do cronograma. Um projeto que cumpre exatamente os prazos planejados apresenta um índice de 100%. Este índice é dado pela seguinte fórmula:Este índice pode ser entendido como a velocidade relativa ao previsto que o projeto está sendo executado. Por isso, se este índice for menor que 100%, o projeto está atrasado.

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