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A ARTE DE AGIR EM AMBIENTES EM MUDANÇA
(DANIEL DOMENEGHETTI)

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A ARTE DE AGIR EM
AMBIENTES EM MUDANÇA



A concorrência está acirrada e universalizada, os elevados níveis de
qualidade requeridos aos bens e serviços não representam sequer vantagem
competitiva devido à padronização, clientes satisfeitos não são mais garantia
de fidelidade e os consumidores esperam que as empresas atendam efetivamente às
suas crescentes exigências.

E se isto é verdade
para o CEO, para o CMO e para o CFO, é igualmente para o CIO, que respira uma
indústria em constante transformação.

Algumas citações da história, que dispensam comentários das decisões que
poderiam ser tomadas por seus apoiadores, mostram a importância do
posicionamento estratégico:



·
“Quando a exposição de Paris se encerrar, ninguém mais ouvirá falar em
luz elétrica.” (Erasmus Wilson, Univ.Oxford, 1879)

·
“A televisão não dará certo. As pessoas terão de ficar olhando sua tela,
e a família americana média não tem tempo para isso.” (The New York Times, 18
de abril de 1939, na apresentação do protótipo de um aparelho de TV)

·
“Acredito que há mercado mundial para cerca de cinco computadores.”
(Tomas J.Watson, chairman da IBM, 1943)

·
“… o mais provável, por tudo que o governo tem dito, é que a estratégia
de desvalorizações graduais do câmbio seja mantida.” (Especial Exame/The
Economist/23 dez.1998)



Tendo em vista a necessidade de trabalhar com múltiplas possibilidades,
vamos discorrer sobre uma ferramenta de inteligência competitiva, a análise
prospectiva de cenários.

O primeiro passo é responder à pergunta: Quando a minha organização
precisará trabalhar com análise de cenários?

O encontro com uma ou mais situações descritas abaixo pode revelar esta
necessidade:



·
Quando o futuro ambiente de negócios – produtos, clientes, canais de
distribuição, fornecedores, tecnologia, competidores e regulamentações
governamentais – será significativamente diferente do que existe hoje.

·
Quando o processo de decisão exigir a consideração de um conjunto de
“futuros alternativos” diferentes entre si e do atual ambiente de negócios.

·
Quando, apesar do futuro ser fortemente moldado pelas tendências atuais,
muitas surpresas podem afetar o ambiente da organização.



Um cenário é, segundo Godet, o “conjunto formado pela descrição, de
forma coerente, de uma situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos
que permitam passar da situação de origem à situação futura.”

A técnica permite visualizar possíveis futuros para se tomar decisões
coerentes aos valores empresariais, de forma a vislumbrar o potencial de
aumento do retorno aos acionistas para uma gama diversa de cenários.



Devem-se considerar todos aqueles fatores aos quais o tomador de decisão
não gostaria de ser surpreendido, tais como:



·
Situação sócio-econômica do País

·
Lançamento de novas tecnologias

·
Alianças e aquisições

·
Mudanças no ambiente regulatório

·
Situação financeira de clientes e fornecedores

·
Variáveis econômicas

·
Novos entrantes – substitutos e sucedâneos

·
Movimentos dos principais concorrentes









Portanto, a utilização da análise de cenários gera vantagens
competitivas às empresas, ao auxiliar na definição de estratégias, e permite
que a organização enfrente um ambiente incerto.

Além disso, gera valores intangíveis importantes, ao promover a
comunicação dentro da empresa, o exercício da criatividade e análise e o
aprendizado organizacional.



POR: DANIEL DOMENEGHETTI



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