Resumo de Liderança Estratégica

ARTICULOS DE INTERESSE GERAL LIDERANÇA ESTRATÉGICA Imagine você a um jardineiro de joelhos no chão gritando as sementes, CRESÇAM!? Uma imagem simples mas poderosa. OS jardineiros sabem que uma semente tem o potencial para crescer, mas também sabem que o crescimento não depende exclusivamente do potencial. Depende da interacção entre a semente e o seu contorno, ou mais precisamente, do processo de crescimento que entre ambos geram. A semente envia sinais de contorno, e atrai água e nutrientes. O seu sistema começa a desenvolver-se, estende-se e atrai mais água e nutrientes. Esse é o primeiro princípio de liderança: compreender os processos de auto fortalecimento do crescimento. SE não funcionam, a mudança não gerará energia antes a consume. Mas estes processos de crescimento não podem progredir se não existem as condições favoráveis. Por isso a gestão do jardineiro ? ou líder ? deve focalizar-se num segundo conjunto de forças: as condições limitativas que podem impedir que funcionem os processos de crescimento. Na natureza tudo cresce graças a um "inter jogo" de processos fortalecedores que impulsão o crescimento, e de processos limitativos que o restringem. De aí que todas as estratégias de liderança para serem efectivas, sempre implica nutrir os processos de crescimento e mitigar os efeitos dos processos limitativos. Os verdadeiros lideres reconhecem intuitivamente esse " inter jogo " e aprende a trabalhar com ele. Não impulsão a mudança, participam nos processos de crescimento e suavizam as suas limitações. Agora bem, quais são os processos que promovem a mudança significativa? Podemos identificar três processos de crescimento que se fortalecem entre si. O primeiro processo de crescimento vê-se alimentado por melhores resultados do negocio, quer dizer, melhoras que constituem em provas tangíveis dos benefícios da nova pratica Não obstante, há que ter em conta que as melhoras tangíveis podem tardar seis, doze ou vinte e quatro meses em aparecer. O segundo processo centra-se nos resultados pessoais: a pessoa compromete-se mais se a mudança o insere pessoalmente. A pessoa valora os ambientes laborais nos quais sentem-se seguras, onde compartilham uma visão e em que os temas difíceis manejam-se de forma aberta e não em conversações secretas. Finalmente as pessoas sentem-se muito influenciadas pelos seus colegas, pelo que fazem eles em equipa e como equipa de trabalho. Essa é a base do terceiro processo, as comunidades de praticas transversais, que, informalmente, por fora da hierarquia, têm servido como canais primários através dos quais se difundem as novas ideias nas organizações. As Limitações. Não parece complexo aproveitar os processos fortalecedores, mas, Como fazer um sorteio das limitações? Algumas pistas: A flexibilidade: se não se tem a suficiente flexibilidade para investir tempo e esforço necessários para desenvolver as nossas capacidades, a mudança não sucederá. O exemplo: se querem alcançar o sucesso, os líderes devem apregoar com o exemplo. Não serve ter ideias brilhantes ou inovadoras se não se dedica as pessoas o tempo e o apoio que necessitam para continuar. O medo e a ansiedade: os líderes devem estar preparados para os desafios e também para os desafios que surgem uma vez que se põe em marcha o processo da mudança. A polarização: os líderes devem estar preparados para enfrentar a divisão entre crentes e não crentes que algumas vezes reflecte das pessoas frente a mudança. A medição: os líderes têm que conduzir as medições de desempenho estabelecidas ainda que não resultem do todo apropriadas para os seus esforços. A fragmentação e a reticencia: terão que lidar com os efeitos das rígidas fronteiras (problemas de difusão) e as estruturas de poder (governo, estratégia e propósito). A chave para identificar as forças que podem limitar a mudança é a disposição para observar profundamente a realidade. Muitas vezes este é o ponto cego dos inovadores apaixonados jardineiros que acreditam tanto nas suas sementes que seesquecem quais são as condições necessárias do crescimento. © Peter Senge / Intermanagers 2001

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