Resumo de A Gerencia Intuitiva - Parte 1

Este artigo tem por objetivo apresentar um comparativo entre experiências acumuladas em 25 anos de trabalho contínuo no desenvolvimento intuitivo e informal de idéias criativas, gerando projetos executados e resultados de sucessos e fracassos relativos e possíveis projetos semelhantes, desenvolvidos com base nos conhecimentos, metodologia e técnicas atuais de Gerenciamento de Projetos. Com certeza o avanço da tecnologia por estas duas décadas e meia, acarretou a mudança de vários paradigmas e confirmação de outros, principalmente o que afirma que os negócios são dependentes das informações e comunicações. Hoje não podemos dispensar essas conquistas, pois sem essas ferramentas, não alcançaremos mais um patamar no mesmo espaço de tempo que nos é necessário. 1. Introdução Quando possuimos uma formação superior em ciências exatas, nos é ensinado que a metodologia adequada para o gerenciamento de um projeto é primeiramente a elaboração de um “Levantamento de Dados”, o mais completo possível, que será analisado e imediatamente transposto, tanto descritivamente quanto gráficamente, para um “Estudo Preliminar”, que, por sua vez, poderá ainda ser desenvolvido em etapas aperfeiçoadas subsequentes como o EP2, EP3, e assim sucessivamente, até que culmine em um “Ante-projeto”, este sim, já com especificações mais aprofundadas e delineadas com maior precisão e, finalmente, o concluímos com o “Projeto Final”, agora já contendo todos os processos e metodologia a serem usados para a perfeita compreensão por parte daqueles que o irão executar. O cenário atual nos impõe conhecer técnicas diferenciadas destas, já obsoletas, onde mecanismos de “Project Management” recomendam utilizar-se o tripé PPP: Pessoas, Processos e Produtos/Serviços, de forma que se alcance maior eficácia, eficiência e economia ante o sucesso a ser alcançado pelo projeto. Hoje é necessário que as empresas implementem efetivamente, práticas que garantam a absorção de novos negócios e mantenha os já estabelecidos. Isto significa que organizações que utilizam o gerenciamento de projetos como instrumento de gestão têm maior capacidade de responderem rapidamente a novos requisitos do mercado, fortalecendo seu posicionamento estratégico. Um projeto fracassado pode vir a significar o encerramento das atividades deste setor e até mesmo a “morte” desta organização. Hoje, a metodologia aplicada é baseada nas orientações do PMI, Project Management Institute, uma das principais organizações do setor, que identifica e descreve as principais áreas de conhecimento e práticas que são geralmente aceitas para gerenciamento de projetos. Para se gerenciar um projeto deve-se inicialmente ter a consciência de que este será um empreendimento temporário com o objetivo de se criar um produto ou serviço único. O projeto prepara o produto a ser processado em quantidade. O desenvolvimento de um nave interestelar é um projeto e a fabricação destas naves a serem lançadas sequencialmente de encontro às estrelas da via láctea, em um determinado período de tempo é um processo. 2. Os objetivos do gerenciamento Para se alcançar a qualidade, a economia, as metas e entre outras, o sucesso do projeto é necessário que se definam objetivos a serem alcançados. E para tal, estes objetivos devem poder ser mensurados para que sejam processadas avaliações temporais e espaciais das etapas do projeto. É essencial realizarem-se “Pit Stops” ao longo da corrida pois são nesses intervalos que avaliamos o estado atual do desenvolvimento do projeto, as condições do meio, do tempo, do ambiente, dos fatores econômicos, dos fatores humanos, enfim, relacionamos e comparamos todos os dados coletados com os levantados na Linha de Base, ao início de todo o processo de desenvolvimento do Projeto. “Os dados do carro na linha de largada”. De acordo com Maurício Aguiar em seu artigo Gerenciando Objetivamente, o estabelecimento da Linha de Base é o retrato da situação inicial para possibilitar um comparativo e avaliações posteriores, que serão mensuradas através da implantação de processos de medição com sistemática de coleta e análise de dados ao longo de etapas determinadas ou mesmo indeterminadas, administrando ações corretivas e alterando o plano estratégico ao longo do projeto. Todos os envolvidos no projeto, os chamados “Stakeholders”, devem ter suas espectativas e necessidades formuladas, anotadas, entendidas e atendidas quando dos resultados do projeto. Caso já, desde a formulação dos objetivos, tenha-se vislumbrado a possibilidade das mesmas não serem atendidas em todo ou em parte, deve-se colocar logo a questão à mesa pois os “Stakeholders” devem estar cientes do que se pode ou não esperar do projeto. Os objetivos a serem formulados devem ser observados perante os seguintes aspectos: Específicos: Deve-se evitar objetivos genéricos criando aqueles que possam ser qualificados quantitativamente Ação: A ação e os controles devem estar totalmente nas mãos do Gerente do Projeto Positivo: Utilizar uma linguagem que gere motivação evitando frases e termos de imagem negativa Evidência: Deve-se definir medidas e valores almejados para o sucesso e saber com isso se o objetivo foi alcançado. Recursos: Deve-se determinar e relacionar os recursos necessários para o alcance do objetivo do projeto Tamanho: Deve-se subdividir o objetivo em partes menores para facilitar a especificação e a motivação através de resultados parciais atingidos pela equipe. Ambiente: Deve-se pensar em como o objetivo alcançado será benéfico para o ambiente como um todo a fim de evitar-se resistências de grupos com outros interesses. Visão: Deve-se tentar imaginar o projeto concluído e retroceder, mentalmente, etapa por etapa, sua execução de forma a antever qualquer possibilidade de risco que possa impactar o sucesso do projeto. Excelência: Deve-se adotar um modelo que priorize a excelência em gerenciamento de projetos pois gera-se com isso motivação a todos os “Stakeholders”.continua na Parte 2

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