Resumo de A Gerencia Intuitiva - Parte 3

5. As habilidades de um gerente Como definir uma nova liderança em busca da excelência? Os nossos amigos japoneses contam que nos invejam pelas oportunidades que têm nossos executivos de estarem sendo testados, constantemente, em um ambiente "imprevisível". E, desta forma, serem treinados a tomar decisões, analisar problemas, enfrentar mudanças, buscar soluções criativas, utilizar o lógico e o intuitivo e desenvolver a capacidade de visão de conjunto, entre outras habilidades. Por ironia, as empresas da segunda economia do mundo necessitam lançar mão de situações de laboratório de ensino para criarem simulações de crise para avaliar e treinar seus líderes empresariais. O que para nós tem o significado de crise para eles representa oportunidade de aprender e crescer. As diferenças entre o mundo oriental e acidental já começam por aí. Por esta razão, ao iniciar-se um processo de melhoria de qualidade e produtividade, além de repensar-se as convicções empresariais predominantes na organização, deve-se dirigir as primeiras ações práticas da intervenção para a avaliação do perfil gerencial existente. Em um momento como este, de transformações rápidas, algumas exigências deverão ser atendidas por aqueles que pretendem ser exímios gerentes de projetos. A primeira qualidade que deverão possuir refere-se à capacidade de leitura do meio ambiente. Agora, atuando como um sensor crítico e perspicaz às alterações ocorridas na sociedade, cada vez mais, em uma velocidade constantemente acelerada pelo impulso do desenvolvimento tecnológico. Aquele que lidera pessoas é obrigado a ser um agente ativo aos efeitos sociais da evolução, que transformam a maneira de ver, julgar e de raciocinar, dos indivíduos. Tal tendência parece estar se acelerando bastante. A prática empresarial tem demonstrado que a eficácia do poder pessoal transcende, e muito, o poder organizacional. O primeiro depende das habilidades e capacidades humanas inerentes à pessoa do líder. Enquanto que o segundo, independente do ocupante da função gerencial, é determinado pela estrutura hierárquica da empresa. Eventualmente, qualquer pessoa que vá ocupá-lo já encontra definida a abrangência da sua atuação e a extensão do seu poder de mando. Talvez, essa seja a principal diferença entre ser líder e ser chefe. Chefe, em princípio, qualquer um poderá ser. Enquanto líder... A história é outra. A mudança desse paradigma vem transformando a estrutura de algumas empresas em um verdadeiro círculo, em que o comando central alterna-se conforme as particularidades de cada projeto empresarial. E, até certo ponto, a equipe terá autonomia para aceitar, ou não, o poder outorgado ao líder. Como se vê, a lei do "capataz" não tem mais espaço na organização moderna. Em vez disso, a liderança somente será reconhecida e valorizada, na medida em que possibilitar aos demais colaboradores oportunidades propícias à realização de uma ampla variedade de crenças e valores, muitas vezes ambíguas. E, talvez ainda mais importante, compatibilizá-las com a finalidade econômica e social da organização do trabalho. O conceito clássico sobre gerência predominante nas cinco últimas décadas considerou a obtenção de resultados através das pessoas, como o propósito mais relevante. Porém, na concepção da "nova empresa", altera-se o papel do gerente. Baseia-se, primeiro e acima de tudo, na premissa de que o exercício de uma liderança eficaz deve permitir às pessoas a obtenção de resultados satisfatórios, com um custo mínimo, em relação a padrões de qualidade de processos, produtos e serviços direcionados à satisfação contínua do cliente. Portanto, o gerente passou a ser meio e não mais um fim em si mesmo. Na realidade, as muitas teorias existentes, até então, e que têm sido transmitidas aos gerentes, não refletem o mundo do trabalho. Algumas dão um tratamento simplista à complexidade que envolve, no dia-a-dia, o relacionamento com equipes de subordinados, as necessidades de mudanças e as suas resistências conservadoras. Outras são abstratas e parecem que foram elaboradas somente para a compreensão dos acadêmicos. E, na verdade, a maioria delas não tem aplicabilidade prática, porquanto não contribuem para o fortalecimento do tipo de liderança que possa conduzir, com eficácia, a gestão do negócio às atuais condições de mercado "do salve-se quem puder". 6. O empresário-gerente ou gerente-empresário Perante uma realidade que se situa além dos conceitos, no cenário atual, o modelo de liderança desenvolvido para a busca da excelência considera os gerentes como empresários, de tal forma que assumam as suas unidades de trabalho como se fossem o seu próprio negócio. Além do mais, essa mentalidade empreendedora delega ao gerente a prerrogativa de fazer prevalecer os seus valores pessoais sobre como a organização possa ser administrada. Hoje mais de que nunca, a existência do gerente ou de qualquer outro profissional na organização, bem como a sua remuneração, encontram-se na estreita dependência do quanto possam contribuir para o desenvolvimento do negócio. Em outras palavras: "Existo porque sou necessário, e sou pago pelo que contribuo". A avaliação do desempenho gerencial e profissional, torna-se menos problemática. Para tanto, há necessidade de criar-se mecanismos de gestão mais adequados à medição do quanto de fato cada um contribuiu para os resultados da respectiva unidade de negócio. Esta não é uma visão futurista para o novo milênio. As "novas" habilidades gerenciais estão sendo exigidas para desenvolver um espírito empreendedor nas organizações, públicas ou privadas, onde todos sintam-se responsáveis em construir um ambiente de trabalho no qual acreditem. É a síndrome da pequena empresa como ideal de administração de empresas. As grandes que se cuidem! Fonte: Site da Afgoms - http://www.afgoms.com.br - 03/10/2006Continua e finaliza na Parte 4

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