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PENSAMENTO NACIONAL Administração visível. Essa é uma diferença que o visitante percebe no quartel-general da GOL Linhas Aéreas Inteligentes, na cidade de São Paulo. Do lado de fora da sala do presidente, encontram-se vários displays com as medidas de desempenho da empresa, inclusive a avaliação de desempenho do próprio presidente. Mas as diferenças dessa companhia aérea, responsável pela maior encomenda mundial de aeronaves à Boeing em 2005, não param por aí. Como diz seu presidente, Constantino de Oliveira Júnior, a empresa está reescrevendo a história da aviação comercial brasileira, começando do zero. Não copiou as companhias aéreas nacionais existentes, como Varig ou TAM, nem imitou as internacionais que se assemelham a ela, como Southwest Airlines ou JetBlue. O que a GOL fez foi desenvolver um modelo de negócio de baixo preço/baixo custo tropicalizado, inspirado não na pura disposição em ter preços mais competitivos, mas na percepção de um mercado-alvo de baixo poder aquisitivo. Os resultados vieram rapidamente. A empresa começou a operar em 2001 e, em 2005, já detém quase 29% do mercado contra 43% da líder TAM. Como afi rma Constantino Júnior, está incluída no primeiro time das companhias aéreas mundiais, "e só há umas cinco empresas no mundo com condições de participar desse primeiro time". De fato, a GOL é uma das cinco empresas com menor custo por assento/quilômetro do mundo. A entrevista foi concedida com exclusividade a Carlos Alberto Júlio, presidente da HSM do Brasil. No fi nal dos anos 70, a Southwest Air lines, dos Estados Unidos, foi a primeira companhia do mundo a montar um modelo de negócio de linhas aéreas chamado low cost/low fare. Com a crise da aviação nos anos 90, esse modelo fi cou em evidência, alcançou grande sucesso e ganhou seguidores como JetBlue, easyJet e Ryanair. Quando, como e por que vocês, que estavam lá no Grupo Áurea lidando com transporte rodoviário, resolveram correr o risco de implementar esse modelo no Brasil? Nós fomos estimulados a acompanhar exatamente a evolução da indústria de trans porte aéreo mundial por uma visão do meu pai. Ele sempre disse: "Olha, vocês precisam entender melhor de aviação, porque o Brasil é um país com dimensões continentais, com Redesenhando a aviação Em entrevista exclusiva, Constantino de Oliveira Júnior, presidente da GOL, conta como tem sido o desafi o de reescrever a história da aviação comercial brasileira sem copiar outras companhias aéreas nacionais, mas adotando o modelo de negócio de baixo preço/baixo custoHSM Management 53 novembro-dezembro 2005
2poder aquisitivo baixo, e necessita de uma empresa que preste serviço com uma relação de custo–benefício mais apropriada ao perfil de sua população".
Eu me lembro de ele ter falado especificamente para nós montarmos uma companhia aérea com esse perfil assim que nós mudamos para Brasília, no início dos anos 80. Ele nem sabia que a Southwest Airlines vinha fazendo o mesmo nos Estados Unidos.
Do jeito dele, meu pai foi preparando a gente para isso. Por exemplo, ele me colocou para fazer o curso de brevê de piloto quando tinha 16 anos de idade e, para tirar brevê, você precisa conhecer o operacional do avião comercial.
E o que aconteceu a partir desse momento em que seu pai, o famoso "sêo" Nenê, falou isso em Brasília?
Primeiro fizemos uma tentativa de entendimento com outras empresas aéreas da época, mais especificamente a Transbrasil e a Vasp –cujo processo de privatização acompanhamos de perto. Também pensamos em começar por empresas regionais e depois expandir nacionalmente. Mas não fomos até o final em nenhum caso, pois entendemos que não tínhamos, na época, condições de absorver uma grande estrutura. Chegamos a ter uma pequena empresa de táxi aéreo até os anos 90.
Quando houve a desregulamentação do mercado de aviação comercial brasileiro no final da década de 90 e início de 2000, o tempo havia passado e nós já tínhamos condições, tanto econômicas como de mão-de-obra gerencial capacitada, de administrar uma empresa aérea. E, ao mesmo tempo, havia disponibilidade no mercado de mão-de-obra técnica.
Resolvemos que era o momento adequado para tirar a idéia da cabeça e colocar no papel, desenvolvendo um plano estratégico que definia todo o conceito da empresa –necessariamente de baixo preço e baixo custo, de acordo com a visão do meu pai. O plano previa tudo que seria necessário em termos de sistemas comerciais, sistema de manutenção e toda a parte operacional. Para isso, chegamos a visitar duas empresas internacionais de baixo preço/baixo custo.
Tudo aconteceu entre junho de 2000 e janeiro de 2001. Passamos da parte de treinamento e montagem da empresa para a operação em um período muito curto, de apenas sete meses.
Puderam ser apenas sete meses de decisão, porque, antes, houve 20 anos de acompanhamento constante e preparação liderados pelo "sêo" Nenê...
Sem dúvida. Quando nós partimos para desenvolver o projeto, já sabíamos exatamente o que queríamos.
Mas vocês fizeram tudo sozinhos?
Contamos com o engajamento do time que até hoje compõe a equipe GOL. Eu particularmente consultei alguns analistas e especialistas da época e eles diziam coisas do tipo: "Isso não funciona no Brasil; pode funcionar na Suíça ou nos Estados Unidos, mas o povo brasileiro não gosta desse tipo de coisa, nossa cultura é diferente".
Em que nossa cultura seria diferente, segundo esses especialistas que você consultou?
Eles achavam que ninguém no Brasil faria reserva de passagem pela internet, pagando com cartão de crédito. Eles achavam que o passageiro brasileiro fazia questão da refeição quente e, na verdade, quanto mais sofisticada, melhor. Achavam que as pessoas aqui não se sentiriam seguras em ir para a fila de embarque sem bilhete, porque o papel na mão era a prova da seriedade da empresa.
E por que vocês, contra a corrente, acharam que funcionaria?
Achávamos que essa era uma visão viciada. Os especialistas que influenciavam toda a indústria não se colocavam na condição de um cliente que buscava conveniência.
Mas vocês pesquisaram para saber se ia funcionar ou intuíram?
Intuímos. Não fizemos nenhuma pesquisa para saber quanto por cento do mercado HSM Management 53 novembro-dezembro 2005 3
estava predisposto a abraçar esse modelo de companhia aérea. Mas tínhamos a nosso favor mais de 50 anos de observação de pessoas viajando de ônibus.
Depois, é claro, buscamos dados para dar fundamento ao que estávamos intuindo. Nós verificamos o poder aquisitivo por região, o fluxo de passageiros por carro ou por ônibus em determinadas regiões. E, quando nós falamos em poder aquisitivo, analisamos o nível de sensibilidade à variação de preço. Mesmo com os especialistas recomendando o contrário, nós decidimos trabalhar para um passageiro sensível a preço e não para aquele que visa o glamour.
Quem é o cliente da GOL Linhas Aéreas Inteligentes?
É alguém que exige qualidade no atendimento, pontualidade, regularidade, um atendimento humano de alto padrão, mas não está disposto a pagar mais por algumas mordomias e serviços supérfluos.
Então, na medida em que nós conseguimos efetivamente ter custos menores por meio de eficiência e de ganho de produtividade e repassamos esses benefícios para os clientes, o modelo passou a dar certo.
Mas como a GOL viabilizou esses custos menores? Fazer isso nos Estados Unidos é uma coisa, mas, no Brasil, há a carga tributária…
De fato, a estrutura de custo da indústria de aviação comercial do Brasil é diferente da do primeiro mundo. Apesar de termos um custo de mão-de-obra um pouco mais baixo que o deles, contamos com uma carga tributária cavalar que incorre em todas as despesas operacionais.
Por isso, adaptamos o modelo praticado no exterior, numa espécie de tropicalização. Enquanto eles trabalham apenas com vôos diretos, definimos uma malha que atenderia, com vôos diretos, o público que viaja a negócios para a

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