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Cobertura online "The Cost and Performance Revolution" - 2ª parte Sobre a perspectiva do cliente, o núcleo da estratégia consiste na criação de uma proposição de valor sustentável envolvendo: preço, qualidade, disponibilidade dos produtos, sortimento, funcionalidade, serviço, parceria e a imagem da marca. Robert Kaplan abriu a segunda parte de seu Seminário falando sobre o tema “Para ampliar o modelo de criação de valor do Balanced Scorecard”. Alinhamento e Foco. Nenhum outro sistema nos ajuda a manter esses dois fatores primordiais como o Balanced Scorecard (BSC), sistema de avaliação de desempenho empresarial com o diferencial de reconhecer que os indicadores financeiros, por si, não são suficientes para isso, por só mostrarem os resultados dos investimentos e das atividades, sem contemplar os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. Segundo Kaplan, as melhores práticas das organizações focadas na Estratégia envolvem cinco princípios: 1. Mobilizar mudanças com liderança executiva. A implantação do BSC é um programa para a alta gerência, não para a média gerencia. As organizações que conseguiram os melhores resultados foram justamente aquelas cuja implantação do BSC foi assumida pelos altos gestores. 2. Traduzir a estratégia em termos operacionais. 3. Alinhar a organização à estratégia. 4. Motivar para que todos se envolvam na estratégia. 5. Administrar de modo a tornar a estratégia um processo contínuo. Venda mais, gaste menos. Este é, sem dúvidas, o principal ponto da perspectiva financeira das companhias. Para atingir esse objetivo, o melhor caminho é o aumento de valor para os acionistas que envolve dois pontos. O primeiro é a estratégia de produtividade - melhora da estrutura de custos e da utilização dos ativos - tendo em mente que a fonte mais barata de capacidade e justamente a de liberar a capacidade que vem sendo usada em produtos e ou clientes não lucrativos. É importante citar que novos produtos e serviços não são necessariamente lucrativos num primeiro instante, mas a expectativa é de que venham a ser. A segunda é a estratégia para aumentar o faturamento – ampliando as oportunidades faturamento e aumentando o valor para cliente. Sobre a perspectiva do cliente, o núcleo da estratégia consiste na criação de uma proposição de valor sustentável e diferenciada envolvendo: preço, qualidade, disponibilidade dos produtos, sortimento, funcionalidade, serviço, parceria e a imagem da marca. Já a perspectiva interna envolve: A) Gestão das Operações e Gestão de Clientes ligadas diretamente na proposição de valor do cliente aos atributos do produto e ou serviço; B) Inovação – ligada à funcionalidade de produtos e serviços; C) Regulação e Sociedade – que abrangem o Relacionamento com o Cliente e como a empresa trabalha a imagem do produto que chega ao cliente; Em suma, a estrutura do mapa estratégico exige processos internos alinhados e ativos intangíveis que permitam cumprir a proposição de valor do cliente, o que cria valor para os acionistas. Na elaboração da estratégia, é necessário entender como a empresa se posiciona e há quatro possibilidades que as diferenciam: baixo custo total; liderança em produtos; soluções para o cliente; e lock-in do sistema - capacidade de assegurar que terá a exclusividade dos negócios do cliente. Kaplan cita empresas como Toyota, McDonalds, Dell Computer, Southwest Airlines, Vanguard Mutual Funds e Wal-Mart como exemplos de empresas que conseguiram oferecer uma combinação de qualidade, preço e facilidade de compra que ninguém consegue equiparar.

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