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EstratégiaTudo azulW. Chan Kim e Renée Mauborgne, especialistas do Insead de Fontainebleau, ensinam como as empresas podem concentrar-se em criar “oceanos azuis”, investindo na formação de mercados novos –e unindo em uma mesma estratégia diferenciação e baixo custoEm um período de três anos, a Apple Computer se revelou uma das empresas mais poderosas no campo da música digital. Por trás desse ressurgimento está o crescente sucesso do player de música digital iPod e da jukebox digital iTunes. Desde o lançamento do primeiro, em outubro de 2001, a Apple vendeu mais de 6 milhões de unidades e abocanhou mais de 60% do mercado de players de música digital. Para completar, o iTunes é a jukebox digital número um do mundo e ocupa 70% do mercado de downloads musicais legais.O mais interessante está no fato de que nenhum desses novos negócios foi lançado em setores de crescimento elevado. Antes da entrada do iPod em cena, existiam diversos players simples e baratos, além de potentes jukebox digitais de MP3, capazes de armazenar e tocar até 5 mil músicas. Quando o assunto era música digital, parecia que as pessoas não estavam dispostas a colocar a mão no bolso para fazer downloads de músicas.Empresas como a Napster haviam inspirado os adeptos das músicas capturadas na internet a baixar canções de maneira ilegal, sem pagar nada. Por volta de 2003, a média de arquivos ilegais baixados era de mais de 2 bilhões por mês. Apesar dos esforços e medidas legais para conter essa tendência, a atividade era ilegal e pouco rentável, além de limitada ao universo dos adeptos à tecnologia. O sucesso da Apple nas duas iniciativas não se baseou no mero “roubo” dos usuários dos players já existentes. Em vez disso, a empresa ampliou a demanda de modo significativo, transformando em clientes uma massa de pessoas não tão ligadas em tecnologia. Ao mesmo tempo, criou uma poderosa propaganda boca a boca para divulgar o recente e irresistível produto.Os dois oceanosA fim de compreender melhor a façanha da Apple, vamos imaginar um mercado formado por dois tipos de oceano: um azul e outro vermelho.Os oceanos vermelhos reúnem as empresas que já existem e, nele, todas tentam superar os concorrentes a fim de conquistar uma parcela maior da demanda já existente. Com uma competição tão acirrada, as águas não raro se tornam sangrentas e reduzem-se as expectativas de lucros e crescimento. A principal investida estratégica consiste em fazer um constante benchmark da concorrência e tentar superá-la. Em resumo: a agenda estratégica é estabelecida pelos concorrentes. Páginas 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7

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