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Royal Dutch / Shell
O cenário Pierre e outros planejadores da Royal Dutch/Shell tentavam descobrir acontecimentos que pudessem afetar os preços do petróleo, que tinham estado mais ou menos estáveis desde a Segunda Guerra Mundial. O petróleo era, de fato, considerado uma commodity estratégica e os países consumidores faziam o possível para manter o preço baixo, visto que a prosperidade de suas economias dependia do petróleo. Porém, havia vários acontecimentos significativos no ar. Primeiramente, os Estados Unidos estavam começando a exaurir suas reservas de petróleo. Enquanto isso, a demanda norte-americana pelo produto crescia sem parar e a emergente Organização dos Países Exportadores de Petróleo – OPEP – estava dando sinais da força de sua musculatura política. A maior parte desses países era islâmica e estava bastante ressentida com o apoio do Ocidente a Israel após a guerra dos seis dias entre árabes e israelenses, ocorrida em 1967. Observando minuciosamente a situação, Pierre e sua equipe chegaram à conclusão de que os árabes poderiam exigir preços mais altos para o petróleo. Havia todas as razões para que o fizessem. A única incerteza era saber quando isso ocorreria, porém, parecia possível acontecer antes de 1975, quando os acordos antigos de preços do petróleo seriam renegociados. Eles elaboraram dois conjuntos de cenários – cada um era um conjunto completo de versões sobre o futuro, com tabelas de preços projetados. Uma versão apresentava o critério convencional da Royal Dutch/Shell: de alguma maneira, os preços ficariam estáveis, mas, para que isso pudesse acontecer, seria preciso um milagre – novos campos petrolíferos, por exemplo, poderiam aparecer em países não-árabes. O segundo cenário previa o futuro mais plausível: uma crise no preço do petróleo deflagrada pela OPEP. Os diretores da Shell ouviram com atenção a apresentação dos dois cenários formulados por Pierre. Eles entenderam as implicações: concluíram que deveriam promover uma mudança drástica na empresa. Pierre esperava uma mudança de comportamento na Royal Dutch/Shell, mas a mudança não veio. Foi aí que ele desenvolveu o processo de ruptura: cenários, como ele mais tarde colocou, deveriam ser mais que água mole batendo em pedra dura. Para serem realmente eficazes, esses cenários teriam de mudar a visão da realidade de nossos diretores. Os desdobramentos Neste novo tipo de cenário, não havia versões simples de um futuro possível. Em vez disso, Pierre descreveu os desdobramentos globais de possíveis choques dos preços do petróleo. Tentou fazer as pessoas sentirem aqueles choques. Preparem-se!, disse para as refinarias e para as distribuidoras, Vocês estão próximas de se tornarem uma indústria de baixo crescimento. Avisou para as empresas perfuradoras e exploradoras que procuravam petróleo novo para se prepararem para a possibilidade de os países da OPEP conquistarem seus campos de petróleo, porém, o mais importante é que Pierre descreveu, de maneira viva, as forças que operavam no mundo e que tipos de influência aquelas forças deveriam ter. Como conseqüência, ele ajudou os diretores a imaginarem que decisões teriam de tomar. Seu pronunciamento veio na hora certa. Em outubro de 1973, após a guerra do Yom Kippur, no Oriente Médio, houve um choque de preços do petróleo. A crise de energia eclodiu no mundo. De todas as principais empresas de petróleo, apenas a Shell estava preparada emocionalmente para a mudança. Os executivos da empresa reagiram rapidamente. Durante os anos seguintes, a prosperidade da Shell aumentou. De uma das mais fracas das Sete Irmãs – as sete maiores empresas globais de petróleo – tornou-se a segunda maior – abaixo da Exxon –e, ao que parece, a mais rentável. Pierre não estava mais preocupado com prognósticos; sua preocupação era com a mentalidade, a ideologia dos tomadores de decisões. Não foi acidente que um artigo seu sobre cenários, publicado em 1985, na Harvard Business Review, tivesse o título A delicada arte de reconsiderar, em vez de Como prever o futuro. Para trabalhar em um mundo de incertezas, as pessoas precisavam ter a capacidade de reconsiderar: questionar seus pressupostos sobre a maneira como o mundo funciona, de modo a vê-lo mais claramente. A finalidade dos cenários é ajudar você mesmo a mudar sua visão da realidade, para aproximá-la da realidade como ela é e de como ela será. O resultado final, entretanto, não é um quadro preciso do amanhã, mas melhores decisões sobre o futuro. Pierre Wack não estava interessado em prever o futuro. Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. Seus métodos foram a inspiração para a arte de ver mais adiante, dedicando seu tempo à visão do futuro. Site informativo www.shell.com.br

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