Resumo de Politica e gestão de recursos humanos na saúde em Portugal - Biscaia A.; Conceição C.; Martins J.; Ferrinho P.(2003). Politica e gestão de recursos humanos na sa

Em Portugal não há uma politica de recursos humanos
Problemas:

sistema de informação deficiente
centralização forte na tomada de decisão ao nível politico
difícil controlo no peso RH na despesa da saúde
planeamento inadequado de recursos humanos
defeituoso desenvolvimento profissional continuo
problemas de polivalência profissional
alteração das condições de trabalho
sistema de remuneração deficiente
incentivos não financeiros pouco desenvolvidos

A política de recursos humanos além de abranger a pessoa a nível profissional, também tem em conta o seu estado pessoal e tenta harmonizar estes 2 factores. Além de se destinar ao funcionário, também tem em conta obviamente aos utentes. Assim há um conjunto de procedimentos que limitam o acesso a este sector pelos profissionais, já para que se faça uma triagem de quem é qualificado.

A previdência social (seguros sociais de saúde associados ao trabalho) surge entre os anos 45 e 68, mas o Estado continua a “demitir-se” desta responsabilidade. Em 71, o Estado já cria o Serviço Nacional de Saúde (SNS). Mas é a partir da década de 90 que surgem as “politicas de desenvolvimento da profissão da saúde” que consistia essencialmente no trabalho em equipa, remuneração mediante o desempenho, etc…
Pela primeira vez entrega-se a gestão de um hospital público a uma entidade privada em 95, e em 2002 surgem os primeiros hospitais empresa que usam a forma de recrutamento semelhante aos privados: contracto individual de trabalho. Assim, o Estado tem vindo a regular este sector, como responsável do cumprimento das liberdades e garantias dos cidadãos.
Actualmente é mais notório o debate de ideologias do que propriamente no melhoramento do sector.
Como não existe um organismo que se debruce inteiramente neste assunto (os RH da saúde em Portugal), a informação é para e vem de diferentes organismos de forma fragmentada. A informação além de parca é desactualizada.

Há grande dependência do poder politica e Ministério da Saúde: todas as organizações de saúde dependem fortemente do Ministério o que limita a margem de manobra destes organismos. Gestão vertical, portanto. Há uma contrariedade à tendência recente para uma gestão mais participada.

Os RH têm vindo sempre a aumentar o que não deixa diminuir a despesa neste sector para o tornar mais leve: porque o sistema de remuneração não está associado ao desempenho (não se pode despedir nem antecipar reformas). Não é possível implementar práticas de gestão privada também devido aos sindicatos.

É incompreendida a fixação de, por exemplo, numerus clausus no acesso a este sector como estratégia para o sector da saúde. Para tapar esta falha, vem profissionais de outros países como Espanha e PALOP. Verifica-se uma grande assimetria mesmo assim destes profissionais.

Em Portugal, a actualização constante que deveria de existir para acompanhar até os avanços tecnológicos, não existe… Há ainda maior disparidade no pessoal auxiliar que é o que está mais em contacto com os doentes (aqui a formação inovadora é ainda menor) apesar de haver oferta de cursos de formação, não são estabelecidas condições para o pessoal as aceder. Mas esta formação tem de ser aplicada à equipa de trabalho, no sentido de todos em conjunto serem capazes de atingir os objectivos.

A existência da profissões nesta área que são aproximadas o que cria a necessidade de combinar melhor as equipas para que não haja sobreposições…

Contratação mais livre, sem ter de fazer carreira.
Os médicos e enfermeiros ainda são os que mais probabilidades têm de subir na carreira em termos de responsabilização técnica e remuneratória.
O facto de actualmente predominar a contratação a prazo, vem trazer dúvidas e insegurança às pessoas (profissionais e utentes): aqui também não há estudos sobre as consequências…
Este tipo de contratação dá origem à perda de valores dos funcionários pela insegurança e instabilidade pelo que se deve tentar fazer um contracto psicológico e social que inverta esta perda.

A base é o salário, mas as horas extras são importantes financeiramente. Em 99 faz-se o Regime Remuneratório Experimental: a remuneração deve estar ligada pelo menos em parte, à quantidade e qualidade do seu exercício formando equipas que anualmente avaliadas seriam recompensadas de acordo com os resultados obtidos.
Outras formas de incentivar deviam ser utilizadas (isto extra financeiro) como flexibilidade de horários, acesso a cursos de formação, etc.
Agora procura-se responsabilizar os gestores caso haja um mau desempenho ou recompensar no sucesso.

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