Resumo de AMBIENTE EXTERNO E TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI FRENTE À GLOBALIZAÇÃO

AMBIENTE EXTERNO E TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI FRENTE À GLOBALIZAÇÃO Com o deslocamento da ênfase para a organização como sistema aberto, o ambiente passou a ser visto como todos os fenômenos que são externos à população em estudo e que a influenciam potencialmente ou de maneira real ou como partes do meio que são relevantes ou potencialmente relevantes para que a organização estabeleça e atinja seus objetivos. É do ambiente que as organizações obtêm recursos e informações necessários ao seu funcionamento e é no ambiente que colocam o resultado de suas operações. O ambiente geral normalmente é definido como “o ambiente em que se encontram as variáveis tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e sócio-culturais”. O conceito de ambiente operacional como “as partes do meio ambiente que são relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo” compõe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usuários); fornecedores (de materiais, mão-de-obra, capital...); concorrentes (de mercado, recursos); grupos reguladores (órgãos do governo, sindicatos); stakeholders (acionista ou pessoas que podem mudar o rumo da organização). Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as tendências, é a função estratégica para os gestores de quaisquer empresas. AS TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI FRENTE À GLOBALIZAÇÃO As tendências relevantes para o século XXI que as organizações devem considerar para tirar proveito da globalização, são as apresentadas: Globalização da concorrência; Capital intelectual valendo mais que o capital financeiro; virtualização do mundo; diferenciação pela inovação; tempo valendo mais que o dinheiro, crescente consciência ambiental; padronização de produtos; concentração de empresas; crescente violência social; aumento do trabalho sem vínculo empregatício; aumento da informalidade nas empresas; crescente desregulamentação; valorização do indivíduo e valorização da qualidade de vida. O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES O estudo do ciclo de vida das empresas de pequena dimensão é de vital importância, uma vez que, à medida que a empresa evolui, os impactos e as demandas que esta produz no seu meio se modificam substancialmente. O empreendedor, que no início se preocupava fundamentalmente com a sobrevivência, terá de lidar com cenário estratégias quando a empresa alcançar um patamar mais elevado. ABORDAGEM DE GREINER Cada período da vida de uma empresa é composto de uma série de características a serem atingidas. À medida que surgem novas características capazes de suprir as anteriores, estas se tornam, então, obsoletas. Assim constitui-se o ciclo de vida: à medida que a organização altera suas características, pode-se afirmar que está, também, mudando de fase em seu processo de desenvolvimento. O modelo evolução-crise-evolução considera cinco fases seqüenciais de crescimento lento e revolução abrupta, em que cada estágio cria a sua própria crise, degenerando-se em um novo estágio. O modelo demonstra que o sucesso cria seus próprios problemas exigindo gerenciamento adequado a cada tipo de crise que exige ajustes específicos – e pode originar novos períodos de crescimento. FASE 1: Criatividade. Caracterizada pela criatividade dos fundadores da organização. O crescimento sobrecarrega o proprietário, a comunicação informal se torna inadequada e os problemas de efetividade determinam a crise de liderança, exigindo gerenciamento profissional. FASE 2: DIREÇÃO A segunda revolução torna-se iminente à medida que a crise se desenvolve diante de exigências de maior autonomia por parte dos administradores de nível hierárquico inferior. A solução adotada pela maioria das organizações é a de aumentar a delegação de poderes. É difícil para os altos dirigentes, considerando o êxito em sua política austera, abrir mão de responsabilidades. FASE 3: DELEGAÇÃO A alta administração pode se dedicar às questões estratégicas a serem tratadas a longo prazo. A autonomia das unidades leva ao deslocamento dos objetivos globais, gerando a crise do controle. A revolução da Fase 3 está a caminho quando a alta direção procura reconquistar o comando geral da empresa. FASE 4: COORDENAÇÃO A crise de controle é solucionada pela criação de staffs voltados à revisão, à avaliação e ao controle das unidades gerenciais por grupos de atividades e produtos. A proliferação de sistemas e programas administrativos começa a exceder sua utilidade, favorecendo a crise burocrática. Os diretores queixam-se do despreparo dos administradores de nível médio; e ambos os grupos criticam o sistema burocrático que surgiu de toda essa sistemática. A organização se torna grande demais e muito complexa para ser gerida por meio de programas formais e sistemas rígidos. FASE 5: COLABORAÇÃO A solução da crise anterior exige forte colaboração interpessoal entre membros da organização. O controle social e a autodisciplina assumem as rédeas antes mantidas pelo controle formal. As empresas que se encontram nesse nível terão como uma revolução a ser superada a saturação psicológica dos empregados, que ficam emocional e fisicamente exaustos pela intensidade de trabalho em equipe e da forte pressão que sofrem para encontrar novas soluções. Essa revolução se resolverá por meio de novas estruturas e programas que permitam aos funcionários periodicamente descansar, refletir e recuperar-se. Surgem as empresas com duas estruturas: uma estrutura habitual voltada a realização do trabalho diário e uma estrutura reflexiva para estimular as perspectivas de enriquecimento pessoal.

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