Resumo de Six Thinking Hats

Edward de Bono, o autor deste livro, é um médico e psicólogo que tem vindo a revolucionar o modo como as pessoas pensam e encaram o pensamento. Com mais de 60 livros publicados e traduzidos em 37 línguas, o Dr. De Bono é considerado uma autoridade mundial no que respeita ao pensamento criativo, tendo introduzido pela primeira vez o conceito de pensamento lateral. Os seus contributos têm vindo a ser implementados a nível organizacional um pouco por todo o mundo, tendo ele colaborado, como consultor, com gigantes como a IBM, a Du Pont, a British Airways ou a Ericsson.

Em “Six Thinking Hats” (1983), De Bono apresenta o método com o mesmo nome, de sua autoria, e que consiste na divisão dos pensamentos em seis categorias (ou “chapéus”) distintas:
- o White Hat (“chapéu branco”), que diz respeito à informação que é conhecida ou necessária, aos factos relevantes para o problema em causa; aqui apenas se lida com factos, com informação objectiva;
- o Yellow Hat (“chapéu amarelo”), que simboliza o pensamento optimista, isto é, quais as vantagens e benefícios obteníveis através da implementação de cada ideia;
- o Black Hat (“chapéu preto”), que simboliza uma atitude de crítica e julgamento (precauções e possíveis efeitos negativos das ideias); convém não usar em excesso;
- o Red Hat (“chapéu vermelho”), que corresponde à intuição, aos pressentimentos, às emoções;
- o Green Hat (“chapéu verde”), que se foca nas várias possibilidades, alternativas e novas sugestões, abrindo caminho para o uso da criatividade; aqui pode recorrer-se ao pensamento lateral;
- e, finalmente, o Blue Hat (“chapéu azul”), utilizado para gerir todo o processo, visando assegurar que os pressupostos inerentes ao uso dos restantes “chapéus” são cumpridos; aqui faz-se o ponto da situação e estabelecem-se os passos seguintes.

De Bono introduz esta sua teoria explicando que a principal dificuldade inerente ao acto de pensar reside no facto de, quando pensamos, estarmos a lidar simultaneamente com emoções, factos, lógica, criatividade, etc. É esta amálgama de dimensões do pensamento que o torna bastante mais complexo e demorado.. O que a Teoria dos Seis Chapéus vem sugerir é, precisamente, a separação entre os vários tipos de pensamento, de forma a conseguir-se obter maior clareza e lucidez.

Este método permite aos intervenientes (no caso de uma tomada de decisão em grupo) interiorizarem um determinado modo de pensar e focarem-se nele, trocando depois de “chapéu” sempre que necessário. O recurso às seis cores permite visualizar e identificar mais claramente o tipo de pensamento pretendido; para além disso, porque as pessoas passam a ter consciência de que há pelo menos seis tipos de abordagem distintos para o problema em questão, cada uma delas é forçada a encará-lo sob várias formas, aumentando-se assim drasticamente a possibilidade de surgirem ideias inovadoras.

Uma outra vantagem deste método é o facto de todos os intervenientes estarem direccionados, simultaneamente, para o mesmo tipo de pensamento, pelo que as tradicionais técnicas de argumentação e contra-argumentação são substituídas por um processo criativo amigável (um “brainstorming”, em que todos trabalham juntos para atingir os objectivos pretendidos). De Bono denominou este “pensar conjunto” de pensamento paralelo, por oposição à tradicional situação em que o principal objectivo dos intervenientes é provar que os adversários estão errados e ganhar a discussão.

O método dos “Six Thinking Hats” tem sido utilizado com grande sucesso quer a nível pessoal quer a nível organizacional, nomeadamente incrementando a eficiência “cerebral” dosindivíduos e do grupo, e reduzindo o tempo necessário à tomada de decisão para menos de metade do que habitualmente se verifica. Um exemplo de sucesso ocorreu na McDonald´s do Japão, que começou em Janeiro de 2000 a dar formação relativa ao método dos “Six Hats” e às técnicas de Pensamento Lateral aos seus cerca de 800 trabalhadores internos (começando pelos membros da Direcção). A adesão superou em muito as expectativas: por volta de Fevereiro do ano seguinte, já todos os trabalhadores teriam recebido a formação (voluntária), e menos de um ano após a implementação desta os resultados eram já visíveis: redução da duração das reuniões em cerca de 25%; cultura empresarial mais positiva, através da progressiva diminuição de pensamentos do tipo “Black Hat”; comunicação mais aberta e generalizada no seio da empresa.
Um outro exemplo data de 1996, altura em que veio a público a notícia da carne de vaca contaminada pela BSE, o que resultou numa imediata retracção do respectivo consumo. A braços com o súbito choque no negócio (uma quebra nas receitas de cerca de 86%, literalmente da noite para o dia), os gestores de um importante fornecedor britânico deste tipo de carne teriam provavelmente necessitado de semanas de reuniões convencionais até chegarem a uma decisão sobre qual a estratégia a adoptar. Ao invés disso, resolveram pôr em prática as técnicas de De Bono. Os resultados foram animadores: em não mais que 60 minutos, 12 membros do corpo gerente “produziram” 30 ideias inovadoras destinadas a reduzir os custos de produção e 35 outras relativas à estratégia comercial a seguir para salvar a empresa da falência. Dentre as sugestões que foram postas em prática contam-se algumas que aparentariam ser despropositadas, à primeira vista, dadas as circunstâncias (como um aumento maciço do investimento, por forma a aproveitar benefícios concedidos pelo Estado), mas que se revelaram acertadas. A empresa saiu reforçada da crise, tendo enfrentado e superado 6 semanas de receitas nulas.

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