Resumo de Gerir Pessoas Difíceis (Início)

Gerir Pessoas Difíceis 1ª de duas Partes
A inestimável importância do Gestor de Recursos Humanos na Selecção de colaboradores e na Manutenção das relações laborais.
Por vezes, tomamos conhecimento de que um executivo vai ser julgado por acusação de corrupção, contudo, este invoca o desconhecimento do facto dos seus colaboradores terem cometido infracções e acaba por ser ilibado. No entanto, percebemos o risco em que o gestor incorre quando está perante colaboradores problemáticos, correndo mesmo o risco de ver o negócio arruinado.
Apresento de forma resumida o livro Como gerir pessoas difíceis de Carrie Mason-Draften.

Sabendo que a negociação antecede sempre a persuasão, o Gestor de Recursos Humanos deve envolver os colaboradores desde o início para desenvolverem uma solução em conjunto. Desta forma, afasta resistências e todos se empenharão a fundo no trabalho. Em Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work, David Rock diz: “Deixar que os outros cheguem às suas próprias conclusões quando as coisas não correm bem é mais confortável para todos e é mais provável que resulte no que todos querem: aprendizagem e mudança de comportamento para a próxima vez”.
Todos temos personalidade própria, com experiências anteriores diferentes e capacidades mais ou menos desenvolvidas, o que promove versões diferentes entre as pessoas sobre o mesmo assunto. Para que dúvidas não restem, a pessoa que transmite a mensagem deve certificar-se que o colaborador compreende, encorajando-o a questionar e perguntando-lhe a opinião sobre o que disse. A finalizar, deve resumir os pontos principais e fazer o acompanhamento da conversa com um memorando que documente esses pontos. Uma comunicação transparente consiste em dar e receber.
A ideia de que os colaboradores são pagos para trabalhar ainda vigora em muitas Organizações que subestimam o poder do “Obrigado”. Apesar de os colaboradores serem pagos para trabalhar, pretendem que lhes agradeçam a cooperação. A gratidão inspira os colaboradores a fazer mais e melhor do que apenas o mínimo esforço. Como disse o filósofo William James: “O princípio mais profundo da natureza humana é o desejo de reconhecimento”.
Reconhecer os colaboradores que neutralizam situações tensas é dar o devido valor às pessoas que têm competências interpessoais extraordinárias. O magnata do petróleo John D. Rockefeller disse que: “A capacidade para lidar com pessoas é um bem que se pode adquirir, como o açúcar ou o café e eu estou disposto a pagar mais por essa capacidade do que por qualquer outra que esteja á venda”.
Há colaboradores que lutam, com sucesso, contra as tentativas de lhes pedirem que trabalhem mais. Assim sendo, alguns gestores sobrecarregam aqueles colaboradores que cedem com mais facilidade. Logo, a carga de trabalho não está equilibrada… cabe ao gestor passar à ofensiva, alertando os colaboradores que não irá tolerar desigualdades na carga de trabalho, esperando dessa forma o contributo de todos e evitando assim ressentimentos pelo trabalho extra.
O gestor deve sempre fazer por propiciar um ambiente onde prosperem a produtividade e a criatividade; ser um guardião temível da moral dos colaboradores; mostrar o seu apreço pelo bom desempenho; mostrar a sua gratidão pelos que têm iniciativa própria; agradecer aos colaboradores que vão mais além em alturas turbulentas; criar um local de trabalho conhecido pela sua justiça. Alguns colaboradores exigem tão pouca atenção que é fácil tomá-los como certos. Deve evitar-se isso.
Pedir a um colega que limpe o seu local de trabalho deve ser feito com muito cuidado, explicando e dando exemplos de como a desarrumação afecta o bom desempenho no trabalho. Stephen M. Pollan, autor de Lifscripts: What to say to get what you want in life’s thoughest situations diz: “Aja como se estivesse a dar um conselho amigo” e “Evite parecer que é superior. Não deite abaixo o colega”.
Falar com um colega sobre a falta de higiene é considerado pela maioria dos colaboradores como uma invasão à intimidade do outro, contudo, não esquecer que se a falta de higiene do outro nos perturba, iremos baixar a produção, logo, a Organização será prejudicada e vai “cair-nos em cima”. Para evitar este tipo de situações, devemos tomar alguma medida que resolva o problema, por exemplo: abordar o visado como “amigo secreto” enviando-lhe uma mensagem anónima que diga: “O seu cheiro esconde a pessoa querida que há em si”. O resultado será, provavelmente, maravilhoso.
Todos conhecemos, de alguma forma, os “charlatães” do trabalho. São aqueles colegas que descobrem defeitos (sem importância) nos outros para se mostrarem superiores intelectualmente, desviando a atenção de si para colocá-la no outro que vai receber a critica que o poderá debilitar. Valerie Pierce, a autora de Quick Thinking on Your Feet: The art of thriving under pressure, chama a essa agressividade “uma forma muito preguiçosa de ganhar um argumento, já que não temos de nos incomodar com o conteúdo da discussão”. Descubra o defeito do colega que procura constantemente defeitos nos outros. Felizmente este tipo de colegas não costuma ser bem sucedido já que quando se lhe pede uma alternativa pouco ou nada têm a dizer.
Nenhum colega deve prejudicar o trabalho dos outros. Quando um colega se recusa a cooperar deve confrontar-se tal comportamento perturbador com respeito, civismo e firmeza para que o causador se aperceba que tem de ceder.
Continua…

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