Resumo de Duplo Planejamento

Derek F. Abell defende que para sustentar a excelência administrativa as empresas precisam de uma estratégia hoje “para hoje” e outra “hoje para amanhã”. Os executivos precisam competir hoje e ao mesmo tempo se preparar para o amanhã. Seus papéis são: fomentar a necessidade do pensamento dualista presente-futuro e transmitir a importância dos dois cronogramas a todas as áreas da empresa.
Em mercados contemporâneos, caracterizados por grandes concorrências e constantes mudanças, uma única estratégia englobando presente e futuro não fornece mais a base para uma gestão eficaz de uma empresa no presente, muito menos para administrar a mudança.
A diferença entre os planejamentos para o presente e para o futuro não corresponde à diferença comum entre curto e longo prazo. O planejamento para o presente requer uma estratégia própria, uma visão de como a empresa deve funcionar hoje. O para o futuro é feito com base em uma visão de “como chegar lá”. Planejar para hoje requer uma visão clara e precisa das atividades da empresa, o cumprimento das atividades funcionais, a reflexão das oportunidades de negócios atuais e gestão destas atividades com excelência. Planejar para o amanhã significa redefinir, remodelar, reorganizar a empresa para enfrentar os desafios do futuro. É a gestão da mudança.
A estratégia para hoje não se concentra em definir ou redefinir o escopo e a diversidade da empresa, mas esclarece as escolhas de segmento e destinação de recursos. A estratégia para amanhã coloca o foco na possibilidade de: redefinir o escopo vertical e horizontal da participação da empresa; reconceituar o valor percebido das escolhas de custo oferecidas; reorientar o papel das estruturas de portfólio; e repriorizar os principais impulsionadores. Remete à definição das novas competências e recursos que serão necessários. Boas estratégias para amanhã começam com visões do futuro.
As empresas só conseguem pôr em prática o duplo planejamento quando atendem à quatro requisitos:
- Definição das responsabilidades dos líderes, onde seus papéis mais importantes são fomentar a necessidade do pensamento dualista e transmitir a existência das duas agendas, e sua importância, a todas áreas da empresa.
- Equilíbrio adequado entre estruturas e processos organizacionais. Para excelência no presente, a abordagem “de baixo pra cima” mostra-se mais eficaz na formulação e implementação das estratégias para satisfação do cliente. Mas a mudança precisa contar com certo grau de gestão “cima pra baixo”, principalmente para garantir uma sinergia adequada entre funções, divisões e parceiros. Mas o mais importante é implantar programas cujas estruturas reflitam e segmentação do mercado. As oportunidades precisam não apenas serem criadas, mas também aproveitadas.
- Administração do duplo planejamento. Com o crescimento do tamanho e da complexidade das empresas a gestão do duplo planejamento aumenta os desafios. Muitas empresas ainda não conseguiram implantá-lo e precisam de um processo interativo. Neste tipo de processo as mudanças para amanhã em qualquer período estabelecem os novos fundamentos para os planos para hoje no período subseqüente. Embora poucas empresas estejam explicitamente praticando este tipo de duplo planejamento, quase todas estão implicitamente testando variações deste esquema básico.
- Mecanismos de controle reformulados. As empresas precisam adquirir o hábito de desmontar seus sistemas e começar tudo de novo, mas sem deixar o projeto do sistema de controle inteiramente nas mãos deles.A forma de elaborar o planejamento e a estratégia está em plena renovação, desta vez com resultados muito mais abrangentes em quase todas as práticas da gestão.

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