Resumo de Ensaio sobre o caso Owens Corning

ENSAIO SOBRE O CASO OWENS-CORNING
A estratégia da organização assentava claramente num modelo de negócio que se pretendia expansionista e com a vontade e necessidade de redução de custos inerentes a uma nova tomada de posição face ao mercado.
Nomeadamente pretendiam a simplificação de processos, bem como o acesso em tempo real por parte da administração ao que se passava na empresa, com vista a transformar um “monstro” de informação desconexa e dispersa numa estratégia de conhecimento e de apoio à gestão que se pretendia eficaz e com capacidade de criar sinergias até então inexistentes.
Tendo em conta a estrutura existente e atendendo a que se pretendia uniformizar procedimentos e processos de gestão, a administração seleccionou um ERP, que foi o SAP R/3.
A estratégia subjacente a esta escolha pressupunha a integração total de todos os sistemas de negócio numa base global, por forma a que todos os elementos da organização pudessem interagir eficazmente dado que assim todos teriam acesso á mesma informação e em tempo real. Estariam assim criadas as condições para a concretização do primeiro objectivo que era o de racionalizar custos e aprovisionamentos.
Foi feita uma experiência piloto no sector de isolamentos, e depois de identificarem os pontos de contacto entre funções e processos procederam ao redesenho de processos e à implementação de “inputs” por forma a que o sistema fosse funcional, acessível e entendivel por todos, e para isso procederam à formação de equipas transfuncionais.
No entanto, logo após o arranque das operações com o novo sistema houve contratempos, nomeadamente ao nível da produtividade e do serviço ao cliente – área na qual a empresa era reconhecida pela sua competência. Isto deveu-se em parte ao frenesim provocado pela tentativa de iniciar o quanto antes as operações com o novo sistema, dado que foi durante um fim de semana que se fez a migração de dados do anterior sistema para o novo. Ora este foi um percalço de grande importância na medida em que com a adopção do SAP R/3 não foi só um novo sistema de informação que foi implementado, foi acima de tudo um novo processo de trabalho que se instalou sem que as pessoas estivessem devidamente preparadas para ele. O que gerou logo à partida mais um motivo de desconfiança perante o novo sistema.
Há ainda a referir que o SAP impunha que passasse a haver a padronização de preços e de produtos para toda a empresa, e este aspecto motivou grande resistência por parte de responsáveis e de funcionários atendendo a todo o esforço que teve que ser feito para que este factor se convertesse em realidade. E só quando esta característica foi entendida pelos colaboradores é que foi possível aos mesmos entenderem de que o seu contributo era essencial para o bom funcionamento do sistema e, em última análise da organização como um todo.

Contudo, e apesar das vicissitudes, o sistema permitiu á empresa reduzir o seu nível de cobertura de stocks, bem como alocar de forma mais eficiente os seus recursos. Por outro lado, e apesar das indemnizações a que foi obrigada a pagar devido ao uso do amianto nos seus produtos, essas indemnizações poderiam ter sido evitadas se a centralização de compras existisse há mais tempo, dado que devido à padronização de inputs, seria mais fácil detectar os componentes das suas matérias primas.

Assim, pode-se considerar como verdadeiro o facto de que se assistiu a uma mudança na cultura organizacional e a empresa tornou-se mais competitiva.

A adopção de um sistema de informação compreende sempre mudanças, podendo estas ser mais ou menos profundas consoante o empenho que a organização coloque na sua implementação. No caso em análise ressaltam algumas ideias chave, nomeadamente e tendo em conta que o prazo de implementação pode durar cerca de 5 anos, até que o retorno do investimento seja uma realidade tangível, e tendo em conta que à data da decisão a empresa era já líder de mercado, o que considero ter acontecido foi uma decisão de antecipação face á envolvente externa, dado que se a empresa crescesse com a estrutura que mantinha na altura seria incomportável a sua gestão com base em critérios objectivos, dado que a dispersão de sistemas de informação atingia os 200 a nível mundial, com toda a confusão que essa estrutura provocava ao nível da informação para a gestão eficaz da empresa..
Apesar dos resultados negativos obtidos durante o processo, foi benéfico e permitiu á empresa preparar o futuro numa perspectiva de antecipação à mudança e sendo ela própria a permitir um efeito de alavancagem entre os resultados esperados e os resultados alcançados.
Acima de tudo, permitiu a simplificação do relacionamento entre os seus clientes e ela própria, o que lhe permitiu pensar em evoluir para uma plataforma de tipo Costumer Relationship Management.

Acima de tudo é importante saber antecipar a mudança por forma a que toda a estrutura se adapte e assuma uma postura pró-activa face à envolvente que a rodeia, seja ela interna ou externa. E tomando em conta este raciocínio, entendo que a adopção de um ERP como o SAP R/3, cumpriu com eficácia essa tarefa, na medida em que permitiu que a empresa continue ainda hoje a ser uma líder de mercado no sector onde actua, cumprindo assim o pressuposto atrás enunciado foi o de se antecipar à mudança, potenciando da melhor forma o seu capital humano e a sua própria essência enquanto empresa de topo.

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