Resumo de Empresas comerciais -

Por que os executivos inteligentes fracassam? (cont.)Sydney Finkelstein*Para os administradores, muitas das qualidades que aspiramos seguir ou que nos sentimos culpados por não possuir, acabaram sendo aquelas que seria melhor se não as tivéssemos. Para os investidores, muitos dos sinais de sucesso que nos esforçamos para identificar se transformaram nos marcos do insucesso. E para aqueles de nós simplesmente fascinados pelo mundo dos negócios, em parte porque os líderes e executivos que administram as organizações parecem estar muito afastados do resto de nós, acabou por revelar que eles tem as mesmas fraquezas e defeitos de caráter, e que cometem os mesmos tipos de erros, embora talvez em escala muito maior, do que os que costumamos cometer.Destaques de nossa constatação - Apesar de tudo que poderia acontecer de errado para uma empresa, os reais fiascos podem ser levados à culpa, surpreendentemente, de poucas causas. Eis aqui três exemplos tirados do livro:1. Preferir não conviver com inovações e mudanças – As empresas que foram bem-sucedidas no passado, quase sempre deixaram que seu histórico e sua cultura assumissem o poder, uma combinação que fecha as portas para novas idéias. Quando o setor de telefonia celular mudou do sistema analógico para o digital em meados da década de 90, por exemplo, a antes dominante Motorola demorou a responder. Confidentes nos falaram sobre a mentalidade de “cabeça dura” da Motorola, com engenheiros que acreditavam saber mais do que seus clientes, muitos destes já exigindo o sistema digital.Por incrível que pareça, a Motorola era detentora de muitas das principais patentes digitais que foram licenciadas para seus concorrentes; no entanto, se mantinha firme na insistência de que o mercado não estava ainda preparado para a mudança. O resultado é bem conhecido na Finlândia, tanto quanto no resto do mundo –a Nokia se tornou líder do mercado, posição que mantêm até hoje.Vejam agora o aspecto fascinante dessa história: A Motorola –e muitas outras empresas que estudamos, como a Rubbermaid, Wang Labs e a General Motors –tinham pleno conhecimento de como o mercado estava mudando, mas preferiram não fazer nada a respeito. Essa impressionante descoberta clama por uma mente muito mais aberta das empresas, inclusive com discussões abertas sobre erros, feedback negativo quando garantido, e uma cultura disposta a aprender.Sinais de alerta:1. Há concorrentes por aí que parecem ser bem-sucedidos, mas você não sabe o porquê.2. Você enfoca um elemento do negócio (novos produtos, abertura de novas lojas etc.) mas não olha de perto para outros aspectos do negócio (sistemas, informática, distribuição etc.).3. Quando seu cliente solicita algo, você acha mais fácil vir com explicações que pareçam racionais sobre o porquê não ouvi-los.

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