Resumo de Estratégia Competitiva

Estratégia Competitiva Michael E. Porter estudou diversas empresas e apresentou uma estrutura que descreve três estratégias competitivas: estratégia da liderança no custo total, estratégia de diferenciação e estratégia de enfoque. Essas estratégias podem ser usadas de forma isolada ou combinadas para criar uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes de um setor. 1. Liderança no Custo Total Consiste em atingir a liderança no custo total através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo. § Exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente, reduções de custo pela experiência. § Busca a minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas, publicidades etc. § A atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir as metas. Custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o tema central de toda estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. § Exige uma alta parcela de mercado relativa ou outras posições vantajosas. § Pode exigir o projeto de produtos para simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta linha de produtos relacionados para diluir os custos e o atendimento de todos os principais grupos de clientes de modo a expandir o volume. § Pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado. Uma grande parcela de mercado permite economias na compra, o que reduz os custos ainda mais e proporciona margens altas que podem ser reinvestidas em novo equipamento e instalações mais modernas de modo a manter a liderança de custo. Este reinvestimento pode mesmo ser um requisito para sustentar uma posição de custo baixo. Riscos: ª Mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior ª Aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem no mercado por meio de imitação ou de capacidade de investir em instalações modernas ª Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo ª Inflação em custos que estreitam a capacidade da organização manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes 2. Diferenciação A abordagem desta estratégia é a diferenciação do produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito do setor. Os métodos para esta diferenciação podem assumir muitas formas: Projetos ou imagens da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda rede de fornecedores, ou outras dimensões. § A empresa se diferencia ao longo de várias dimensões. Deve ser ressaltado que a estratégia de diferenciação não permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são o alvo estratégico primário. § Pode às vezes tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. § Requer um instrumento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado. Mais comumente, entretanto, atingir a diferenciação implicará um “trade-off” com a posição de custo se as atividades necessárias para cria-la são inerentemente dispendiosas, como pesquisa extensiva, projeto do produto, materiais de alta qualidade, ou apoio intenso ao consumidor. § Mesmo os consumidores reconhecendo a superioridade da organização, nem todos estarão dispostos ou terão condições de pagar os altos preços. Riscos: ª O diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade a marca ª A necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui ª A imitação reduz a diferenciação percebida 3. Enfoque Nesta estratégia o objetivo é focar um determinado grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. Pode assumir diversas formas. § Assume a premissa de que a organização é capaz de atender ao alvo estratégico de maneira mais efetiva ou eficiente que os concorrentes que concorrem de maneira mais ampla. Assim, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular ou custos mais baixos na obtenção desse alvo. § Essa estratégia é interessante para pequenas e médias empresas que operam em mercados dominados por grandes organizações. Ela é adequada para situações em que existam dentro do mercado total, nichos definidos e rentáveis, porém que não estejam sendo bem atendidos, onde a empresa poderá dispor de um diferencial para atender esse mercado. § A capacidade de segmentar o mercado de forma criativa, buscando identificar nichos novos e potenciais, ainda não detectados pelos concorrentes, é uma característica importante para o sucesso competitivo. Riscos: ª O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens e custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque ª As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem ª Os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam

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