Resumo de Os campeões de Recursos Humanos inovando para obter os melhores resultados

Os Novos Agentes de Mudança - O ritmo atual e transformação, devido à globalização, exige das empresas, demandas dos consumidores, inovação tecnológica e acesso à informação. A amplitude necessária das respostas à mudança deve se expandir à medida que aumenta o ritmo de mudança exterior a uma empresa. Podem-se identificar três tipos usuais de resposta: iniciativas processos e adaptações culturais. · Mudanças de Iniciativa - se concentram na implementação de novos programas, projetos ou procedimentos. · Mudanças de processo - concentram-se nas maneiras pelas quais o trabalho é executado. · Mudanças culturais - ocorrem quando se reconceituam os métodos fundamentais de negociar. A identidade da empresa é transformada tanto para os funcionários quanto para os clientes. Na maioria das pesquisas para determinar se a mudança funciona, os resultados ficam aquém das expectativas, muitas vezes a mudança fracassa em vez de facilitar sua própria execução. Embora muitas pessoas e organizações admitam a necessidade de mudança, poucas são capazes de sustentar esforços bem sucedidos para esse fim. Muitas desejam mudar, mas poucas são capazes de realmente realiza-la. Os profissionais de RH como agentes da mudança devem converter o desejo em competência mediante a identificação e superação dos desafios pelo sucesso da mudança. Para as mudanças de iniciativa e de processo, eles podem criar um modelo de mudança a ser aplicado a qualquer iniciativa ou processo empresarial para reduzir o tempo necessário e aumentar a qualidade da mudança. Para a mudança cultural, podem criar a arquitetura e as ações que levem as empresas a introduzir novas culturas. Quando as organizações elaboram planos, criam iniciativas para o aprimoramento. Duas Premissas estruturam a justificativa para a mudança cultural: · A cultura afeta o desempenho de uma empresa. · Os antigos hábitos não são novos. Existem diversas maneiras de abordar a mudança de cultura, quanto mais inteiramente uma cultura é partilhada, mais provável o sucesso da empresa. Ninguém descobriu uma lista de checagem ou receita mágica, mas formularam-se abordagens eficazes. A fim de arquitetar a mudança de cultura, profissionais de RH precisam pensar de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente. Um segredo para a mudança de cultura é reconhecer que a nova cultura deve-se adequar a requisitos durante a transformação nos negócios. Muitas das verdades sagradas da mudança de cultura são mitos. A mudança de cultura possui mais mitos que realidades, mas a cultura pode ser alterada pela constante atenção gerencial à nova cultura desejada. Depois de analisada e identificadas as divergências, pode-se criar uma nova mentalidade. Quando os profissionais de RH ajudam os executivos a passar por esses fatores de sucesso, devem elaborar um plano de ação para implementar a mudança. A gestão de mudança da cultura tornou-se um dos novos conjuntos de expectativas sustentadas em relação aos profissionais de RH. As práticas de RH tradicionais (como, por exemplo, contratação, treinamento) devem hoje ser complementadas por práticas que garantam a mudança de cultura, já é hora de formar confiança na nova compreensão de que a mudança de cultura pode ocorrer e de fato ocorre. Ela é importante. Pode ser definida. Pode acontecer. Quando os profissionais de RH passarem a ser agentes de mudança, a conceber e administrar tanto a capacidade de mudança, quanto à mudança de cultura, precisarão dominar tanto a teoria quanto à prática desse processo. Em particular, como campeões da mudança, os gerentes de linha devem se responsabilizar pela realização das seguintes metas: · Ajustar a cultura interna à desejada identidade de mercado. · Compreender o processo para a criação de uma mentalidade comum. · Possuir um modelo de mudança que seja utilizado em toda a empresa. · Manter a pressão sobre a empresa para que esta reaja à mudança, mesmo em meio àcriação de novas estratégias. Os profissionais de RH ajudaram a desenvolver competência do gerenciamento em autofacilitação. Treinaram os gerentes (novamente ora em nível central, ora em cada unidade operacional). Ajudaram a avaliar as capacidades de facilitação dos gerentes em exercício e a selecionar futuros gerentes dotados de competências de facilitação e ofereceram assessoria e conselho para aprimoramentos. Contratação, desenvolvimento, avaliação, recompensas, desenho da organização e práticas de comunicação foram redefinidos para permitir que os gerentes compreendessem e assumissem a transformação cultural. A concepção de novos sistemas exigiu que os profissionais de RH se postassem na dianteira da curva da mudança de cultura, vislumbrando e implementando práticas de RH inovadoras e estimulantes.

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