Resumo de Management das Associações - Págs. 296 a 311

As associações, independentemente das suas dimensões, assumem-se, cada vez em maior número, como imprescindíveis para a dinâmica das sociedades onde se inserem. Porém existem entraves inerentes às próprias associações, que podem impedir ou de certa forma dificultar, o desejável desenvolvimento das mesmas. De modo a auxiliar, na possibilidade de dar respostas que permitam o desenvolvimento eficaz das associações, surge o managment que, segundo Claude Rochet, significa “fazer o que for necessário para que o resultado visado seja atingido” (Rochet, 1992: contracapa). Assim, e para que este fenómeno se implante como um verdadeiro recurso de gestão das associações, há que ter em conta métodos que o caracterizam, como a concepção de projectos, a mobilização dos homens, a qualidade, o marketing, a comunicação, o domínio dos meios, ou a condução da mudança. Centrando-nos no último conceito do parágrafo anterior, podemos dizer que “a condução à mudança tem por objectivo adaptar a organização da associação ao seu projecto, tanto no que respeita à eficácia da gestão como no domínio da regra do jogo associativo e social” (Rochet, 1992: p. 281). Não havendo nenhuma solução pré-definida para cada situação, e sendo que “cada caso, é um caso”, existe porém, um método que rigorosamente usado dará certamente frutos; este método compreende quatro momentos: apreensão da complexidade do sistema, perceber de onde se vem e para onde se vai de modo a permitir escolher um bom itinerário, mobilização de recursos humanos e planificação do esforço. A mobilização de recursos humanos e a planificação do esforço serão, de seguida, sintetizadamente abordados. A mobilização de recursos humanos pressupõe quatro regras, para que efectivamente se alcance a mudança. A primeira diz respeito à necessidade de conjugar aspectos como a competência ou a fertilização cruzada, permitindo assim o desenvolvimento das capacidades cooperativas entre os vários elementos da organização, ou seja, um sistema organizativo só funcionará se, aliada à necessária competência apoiada num programa de formação contínua estiver também, em similar desenvolvimento, a capacidade de cooperar. Isto pode reduzir-se ao facto de que “o indivíduo é tudo, mas sozinho não é nada”. (Rochet, 1992: p.295) A segunda regra prevê que para se conseguir a mudança, os dirigentes dêem o exemplo em relação às medidas a tomar, pois estes funcionam como guias de todos aqueles que de alguma forma colaboram com o funcionamento e com o desenvolvimento da organização. (Rochet, 1992: p.297) A mudança poderá despoletar nos colaboradores um certo entusiasmo; pode, por outro lado, amedrontá-los. É na necessidade de alargar o entusiasmo em relação à mudança que surge a terceira regra que, em traços gerais, Rochet denomina de conversão dos cépticos, recorrendo para isso à ajuda dos pioneiros, ou seja, fazer com que aqueles que à partida acreditam na mudança influenciem e cativem os menos crédulos de que esta será benéfica. (Rochet, 1992: p.297) A quarta regra, denominada construção de uma nova regra de jogo, prevê que como resposta à crescente complexidade do meio em que a associação se insere, os seus agentes actuem de forma a descomplexar, tendo para isso que ter, principalmente no sector a que Rochet apelida de linha da frente, uma flexível dinâmica de adaptação, de modo a conseguir então, simplificar as ofertas que visam os receptores dos seus serviços, ou seja, os clientes. (Rochet, 1992: p.300) Passando à planificação do esforço, pode dizer-se que esta requer que ao longo do processo de mudança se vão apresentando resultados, passando assim a constatar-se uma real mudança e não apenas uma mudança verbal. Para que isto se verifique, há que ter em mente a necessidade de a curto prazo produzir sinais de credibilidade, que transmitam que a mudança se encontra em andamento; é também necessário criar material de análise, como por exemplo inquéritos ou auditorias, de forma a permitir que a partir da discussão do resultado do mesmo se adquira uma aprendizagem progressiva de todos os que estão empenhados no processo. Como resultado desses dois factores aparece-nos a possibilidade de a curto prazo tomar decisões, que vão de encontro à obtenção de resultados parciais, constituintes do objectivo geral que é a mudança. (Rochet, 1992: p.302) A planificação geral da mudança deve então subdividir-se em pequenos momentos, sendo que dentro destes parciais devam existir momentos de planificação, de aplicação, de avaliação e de reacção a essa mesma avaliação, resultando assim elementos que levem à sucessiva repetição deste mesmo ciclo, até que a mudança efectivamente se concretize. (Rochet, 1992: p.306) Claude Rochet defende ainda que, dentro da planificação do esforço se deve prever um constante processo de formação dos activos, formação esta que deve implantar-se no início, durante e até no final de todo o processo de mudança; só assim se conseguirá prover a mudança de real e competente validade. (Rochet, 1992: p.307) Em suma, não obstante o não aprofundamento de aspectos como a apreensão da complexidade do sistema ou a percepção dos destinos como forma de permitir a selecção de um melhor itinerário, pode concluir-se que, segundo Claude Rochet, a condução à mudança se cinge à criação de novas “regras de jogo”, através de uma clara definição de objectivos, tendo um coerente comportamento dirigente, não menosprezando porém, o contributo de todos os colaboradores; assim, e exigindo uma contínua competência em cada passo do processo, concretizar-se-á certamente a mudança.

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