Resumo de O Desafio da Liderança (parte 2) - Cecília Whitaker Bergamini

Sendo assim, o aspecto motivacional passa a ser mais estudado. Dessa época são os estudos de Hollander e de House que propõem que a forma mais usual de relação entre líder e liderado é a troca de favores e benefícios. Outra tese é a teoria do Caminho-Objetivo que dispõe que o líder deve não só conhecer os objetivos almejados por seus comandados, mas também desempenhar o papel de facilitador do percurso que os leva até esses objetivos. Portanto, o líder será tanto mais eficaz, quanto mais facilite a chegada àquilo que pretendem seus seguidores. O trabalho de Fiedler representa uma terceira abordagem que considera também o ambiente em que se desenrolam as relações entre líderes e liderados não passivos. Há situações mais e menos favoráveis a posição de poder do líder, quando são mais favoráveis a tarefa é bem estruturada e as solicitações mais acatadas, quando menos favoráveis verifica-se que as relações entre os subordinados são ruins, a tarefa é menos estruturada, o que enfraquece a posição do líder. Não, assim, o líder ideal. As organizações podem ter líderes eficazes quando escolhem a liderança em função do grupo e da tarefa, criando condições favoráveis às situações. James McGregor Burns tem uma posição um pouco diferente, para ele há vinculo entre comportamento condicionado e chefia controladora, bem como entre motivação e liderança eficaz. A teoria das trocas sociais ficou associada ao chefe tradicional dentro de organizações onde os liderados são, também, subordinados. Essa troca pode ser econômica, política ou psicológica. Por isso, não existe uma ligação duradoura entre eles, mantendo-se apenas enquanto as partes acham isso vantajoso. Decorre desse entendimento, ainda, os programas de premiação por desempenho comumente implantados em várias organizações, defendido por Burns. Ele não identifica a manutenção do poder como central no estudo da liderança, mas para ele trata-se de um processo de influência mútua. Dentro do enfoque da cultura organizacional temos a "administração do sentido", que é uma abordagem diferente da liderança. Assim, ao ingressarem em uma organização as pessoas tem expectativas e desejos, e vêem a organização como uma forma de realizá-los. O líder torna-se, assim, " aquele que deve administrar expectativas pessoais com aquilo que de implícito e simbólico existe na cultura organizacional. Ele está exatamente posicionado no encontro dessas duas redes de significados, podendo, assim, interpretar o sentido de ambos."# Para Smirch & Morgan, também, o papel do líder é o de definir a realidade. As mudanças organizacionais na atualidade apontam claramente para o abandono dos sistemas de controle herdados. O papel do líder é mais o de interpretar e administrar o sentido do trabalho dos liderados, mas não devemos desconsiderar a influência que o liderado exerce sobre o líder, sendo o grande desafio das organizações colocar líderes e administradores em postos mais adequados às suas características, e não transformar gerentes em líderes. A eficácia do líder, enquanto agente de mudança, tem suas raízes no profundo conhecimento que possui da cultura organizacional, bem como daqueles significados simbólicos que a permeiam. Assim, ele tem mais condições de operar mudanças do que consultores externos. Por outro lado se diferencia do gerente, dado que este se empenha em manter a continuidade da organização, enquanto o líder está voltado para as oportunidades de desenvolvimento organizacional bem-sucedido. A diferença reside, em última instância, em que o gerente está voltado para ações presentes, enquanto o líder se projeta no futuro. Mas ambos são necessários às organizações. Uma série de equívocos em relação a mudanças de comportamento tem dificultado a compreensão da formação do líder. Um deles é acreditar que as mudanças ocorram a partir de treinamentos curtos. Outra é pensar-se que gerentes são menos atualizados, pouco inteligentes e repetitivas na forma de enfrentar os problemas organizacionais, enquanto os líderes seriam absolutamente imprescindíveis por estarem mais atualizados, serem mais criativos e dinâmicos. Essas crenças só tem fomentado a competitividade entre líderes e gerentes. Hickman propõe a revisão desses parâmetros a partir do equilíbrio entre gerentes e líderes. Mas as organizações devem assumir a diferença entre eles, não pretendendo que o líder seja um bom administrador, nem esperar que o administrador seja um bom líder. O desenvolvimento de cada um tem-se por pessoal e todo o programa de desenvolvimento deve seguir esse princípio. Desse modo, as organizações precisam respeitar a liberdade pessoal, a sinergia humana do líder tem de fluir de forma corrente. "Mesmo que se aceite a importância dos líderes transformacionais em face do típico chefe transacional, é preciso conhecer realmente aquilo que se deva fazer para preparar o contingente desse importante personagem. No geral, as organizações planejam estratégias que possam preparar o seu contingente de líderes em potencial. Algumas contratam mesmo consultores especializados para dirigirem programas de desenvolvimento de liderança, todavia o problema não acaba aí, isto é, não está inteiramente resolvido . (continua na parte 3)

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